MARKETING IS THE BOSS”

Llevar una empresa es muy simple. Así lo explica Bill Gates, “Hacer negocios no es tan complicado, consiste en vender más de lo que gastas, invertir un poco y que todavía quede dinero”. Así pues, el truco está en vender lo suficiente. De esto se ocupa el Marketing.

Hoy, “lo que gastas” no representa un problema, ya que, con control presupuestario e informática, los costes se pueden conocer con precisión. Lo difícil es “vender más de lo que gastas”. Tal vez habría que decirlo de otra forma: hay que lograr que nos compren.

Vender fue al principio tener un producto. Luego que el producto se ajustara a las necesidades y deseos de los clientes. Se trataba de conocer al cliente. Pero, vender hoy es mucho más complicado. Cuando salimos a vender un nuevo producto/servicio, o el que tenemos en un nuevo mercado, nadie nos está esperando. Los clientes potenciales tienen sus problemas resueltos. Conocerlos no será una ventaja, todos los competidores los conocen.

Crear la ventaja que nos diferencia

El mejor producto o servicio, la creatividad más original a las campañas multimillonarias, ya no garantizan el éxito. No son suficientes. Hay demasiadas ofertas, demasiadas empresas. Estamos en una sociedad sobre comunicada y terriblemente competitiva. No se trata solo de ofrecer el “mejor producto o servicio”, se trata de lograr que los clientes decidan que lo es cuando van a realizar la compra. Y cuando hablamos de actividad empresarial el objetivo final debe ser que haya un número suficiente de individuos que decidan intercambiar sus recursos por lo que nosotros ofrecemos. La ventaja será que los clientes que nos interesan nos conozcan a nosotros y nos prefieran antes que a los demás.

Hay que lograr algo que casi todo el mundo tiene ahora claro: diferenciación. Aunque diferenciarse es sólo el primer paso, además tenemos que lograr que nos prefieran. Hay que   encontrar la razón. Un repaso de nuestras 22 Leyes inmutables del Marketing puede ayudar.

Orientarse al competidor.

Así, más que investigar necesidades y deseos, la obsesión de cada día debe ser cuidar a los clientes que se tienen y tratar de sacarles algunos a los competidores. Hoy no hay más alternativa que “orientarse al competidor”. La dificultad no está en conocer al cliente, está en que el cliente nos conozca y nos prefiera a nosotros. Ser igual no es una ventaja, ser “diferente” y “mejor” es la mente de los clientes es la ventaja.

En esa búsqueda de la diferenciación se producen dos errores básicos: El primero es intentar diferenciarse con cosas que ya no diferencian. La tecnología se ha democratizado y la eficacia operativa es común en casi todos los negocios. Ofrecer un buen producto, al menor precio y bien distribuido lo pueden hacer muchos. De hecho, cumplir con estas premisas en una condición “sine qua non”. Pero no es suficiente. Ése es el segundo error: hay que encontrar un concepto que haga de nuestra propuesta la más apreciada. En esto consiste el “posicionamiento”. Es la estrategia, más eficaz, pues se trata de ocupar en la mente de los clientes la mejor posición posible con relación a la que ocupan nuestros clientes y sobre la   base de nuestra capacidad para que sea una posición sostenible.

El papel clave del Marketing

Y en las empresas … ¿quién se ocupa de ser “diferente” y “mejor”? Es decir ¿quién se ocupa de conseguir que nuestra oferta sea suficientemente atractiva para “vender más de lo que gastamos”? ¿Y quién se ocupa de encontrar la idea? El responsable de la buena relación con los clientes para que el intercambio se produzca es … ¡El Marketing!

“El Marketing es el único que produce ingresos, todo lo demás sólo produce costes” decía Peter Drucker, y es verdad. Es el Marketing quien se ocupa de estas cosas. De aquí la gran importancia del Marketing. ¿Para qué va a servir desarrollar el mejor producto o servicio, el más avanzado, si no logramos venderlo? El silogismo surge de forma natural, si para que el “negocio” funcione los más importante es “vender” y el Marketing se ocupa de ello, el Marketing es lo más importante en cualquier actividad cuyo objetivo final sea que el intercambio se produzca.

Es decir, el Marketing es quien define la base de la estrategia empresarial, marca el rumbo y tiene que asumir el mando. Está claro: “Marketing is the boss” ■

JACK TROUT

Jack Trout es sin duda alguna, una de las referencias históricas del Márketing moderno. Creador del revolucionario concepto de “posicionamiento”, como elemento estratégico del Marketing, es coautor, junto a Al Ries, de dos de los libros más importantes e innovadores de los últimos años. Positioning: the Battle for Your Mind y Marketing Warfare, ambos traducidos a 14 idiomas. Trout, fundador de su propia consultora, que cuenta con una nutrida red global de “partners”, es autor en solitario de lo que ya se considera como la “Biblia del Marketing”: The 22 Immutable Laws of Marketing. A su conocida obra, The New Positioning traducido a 16 idiomas, le han seguido otros “Best-Sellers”, como Big Brands, Big Troubles; The Genies´s Wisdom o el más reciente y superventas Trout on Strategy.

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Apuntes del editor

¿Qué ventajas obtendrá usted y su empresa si pone en las manos de un experto en Marketing el desarrollo estratégico de la misma? 

Esta es la pregunta que se hacen muchos pequeños y medianos empresarios que generalmente disponen de una estructura donde no tiene sentido un puesto de estas características.

Si todo va bien, quizás algún día usted será un empresario con mucha experiencia, con una empresa ubicada estratégicamente en un mercado evolutivo, y se encuentre con alguien que le parece un tipo joven, entusiasta y válido. Contrátelo y ofrézcale la oportunidad de realizar en su empresa su trabajo profesional. Se encuentra usted ante un experto en Marketing.

Pero existen en España miles de pymes, que conforman casi el 90% de nuestro tejido empresarial, que no contratan a un profesional preparado, sino que delegan estos trabajos al responsable del departamento comercial, que no siempre es la persona idónea. La misión del responsable del departamento comercial es organizar su departamento para que el equipo de ventas promociones y comercialice los productos y/o servicios de la empresa, con las técnica y metodologías adecuadas para ello. 

El responsable del departamento de Marketing, mediante el análisis del entorno permite potenciar las oportunidades de negocio de la empresa desarrollando ventajas competitivas sostenibles. Conoce, mediante un análisis objetivo los puntos fuertes y débiles que posee la empresa, con objeto de gestionar los recursos disponibles y obtenibles, para preparar competitivamente todas las áreas funcionales de la empresa –ventas, producción y finanzas--para afrontar los retos que les plantea el mercado seleccionado. 

Un director de marketing que se incorpora a una gran empresa, generalmente tiene edad, experiencia y éxitos demostrados. Y una estructura donde tiene sentido su puesto. Las pymes que desean competir en un mercado de competencia perfecta al darse cuenta de lo necesario de disponer de los conocimientos de un experto en Marketing, están lanzándose a contratar directores de marketing, gente joven que sale de las escuelas de negocio o de las universidades publicas o privadas. 

Y les contratan sin saber muy bien qué es  un director de marketing. Piensan que necesitan a alguien para llevar algunas tareas—sobre todo comerciales,--de publicidad, de poner anuncios o diseñar catálogos o folletos, pero que tampoco es imprescindible. Eso junto con las características de la mayoría de Pymes, convierten al joven que se ha hecho con el puesto, en una persona que de pronto se encuentra en un entorno que no le  comprende, que no le aprecia y que no le permite desarrollarse.

Esos jóvenes, nuevos profesionales marketinianos, llenos de entusiasmo e ilusión por transmitir y aplicar sus conocimientos, se encuentran de pronto con una oposición, no siempre por parte del empresario que contrata sus servicios, sino del resto del personal de la empresa acostumbrados a la aplicación de sistemas tradicional es ya pretéritos y este nuevo compañero “el de marketing” se lanza con la mayor de las ilusiones a una piscina llena de peligros.

Pero este nuevo compañero dispone de unos conocimientos profesionales que le permiten hacer de la información que dispone de la empresa, el instrumento con el que cuenta el empresario para mejorar la toma de decisiones. El sabe, que en un entorno cambiante, competitivo y turbulento la información se convierte en un factor esencial para responder a las demandas del mercado con rapidez.

La necesidad de una adaptación continua de la empresa al medio ambiente precisa un sistema de información comercial eficaz, y él, a medida que sus postulados y recomendaciones van calando, se siente ya integrado y prospera en su misión.

Estos sistemas de gestión que ha empezado a implementar, vincula a la empresa con su mercado objetivo, incluyendo la especificación, la recolección, el análisis y la interpretación de la información obtenida para ayudar a la Dirección General de  la empresa, a entender dicho mercado y la forma de segmentarlo, para identificar problemas y oportunidades y desarrollar y evaluar las acciones de marketing mas recomendables.

Partiendo de la información y de su experiencia, el experto en Marketing se enfrenta a múltiples alternativa u opciones que debe evaluar. Las alternativas seleccionadas implican la ejecución de ciertas acciones y unos resultados.

Desde el punto de vista funcional el experto en Marketing realiza tareas de análisis, planificación, organización, ejecución y control. 

1) Análisis funcional y económico de las acciones de marketing.

2) Planificación y organización. La planificación especifica las políticas comerciales y selecciona las líneas de acción que guían la actividad comercial. 

3) Ejecución. La organización interna de los servicios de marketing debe atender los siguientes requisitos:

• Coherente con el tipo de estructura organizativa adoptada por la empresa. 
• Debe permitir realizar los objetivos y la estrategia de marketing con el máximo de eficacia. 
• El reparto funcional de las actividades debe conciliarse con una orientación hacia, los productos, las zonas geográficas y los mercados. 

4) Control. El propósito de todo control es cerciorarse del logro efectivo de los objetivos. La implantación de un sistema de control permite la visualización rápida y adecuada de la situación, en el momento oportuno, con la menor inversión y  esfuerzo. Es posible distinguir cuatro niveles posibles: 

• El control del plan anual que verifica los resultados obtenidos en relación con lo establecido en el plan de marketing. 
• El control de la rentabilidad trata de medir la rentabilidad de los distintos productos, territorios, clientes o canales de distribución, para determinar que actividades potenciar y cuales deben reducirse o eliminarse. 
• El control de eficiencia trata de medir la eficiencia obtenida por la empresa a través de la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción y la distribución. 
• El control estratégico se centra en la revisión de la efectividad de la función estratégica 

La pregunta que han de hacerse muchos empresarios es la siguiente: 

¿Sabría cómo pasar de la entelequia del marketing a la excelencia en la gestión comercial? 

Pedro Rubio Domínguez

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COMO LLEGAR A SER UN EXPERTO EN MARKETING

© Instituto Europeo de Gestión Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
© Pedro Rubio Domínguez
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Qué ha aprendido Amazon al usar inteligencia artificial para contratar

El uso de robots y algoritmos en los procesos de selección es ya un hecho, pero las experiencias reales demuestran que no se trata de la panacea para captar al candidato ideal. Entre otros problemas, por los sesgos.

Jim Collins, autor del libro Empresas que sobresalen, escribió que las compañías que destacan comparten características básicas. Una es que al formar sus equipos primero preguntan "quién" y después "qué", y se aseguran de "subir a la gente adecuada al autobús". Este paso debería producirse antes incluso de decidir el destino: "Si subimos a las personas apropiadas en los asientos precisos y dejamos a los que no consideramos adecuados fuera, descifraremos la forma de guiar el bus hasta un destino sobresaliente".

Hay muchos obstáculos en el mundo real a la hora de subir a bordo a los pasajeros apropiados. No es tan fácil, como sugiere Collins, prescindir de "la gente no adecuada". Algunos insisten en aferrarse a una plaza que les asignó el anterior conductor. Otros tienen un criterio equivocado acerca del derecho que tienen a un asiento. Lo que es peor, unos pocos expertos autocríticos pueden optar por apearse, aunque se necesite desesperadamente su contribución. Además, los autobuses paran constantemente y dejan subir o bajar pasajeros. Y lo que es más importante, en una ruta, la gente cambia.

La mayoría de los problemas con la tecnología

 no son tecnológicos sino humanos

En los últimos años, la inteligencia artificial ha llevado a muchos a asumir la llegada de una era dorada de la contratación con la ayuda de ordenadores, en la que las máquinas resolverán la cuestión del "¿quién?".

Amazon, una de las compañías más innovadoras y con más abundancia de datos del mundo, intuyó esa posibilidad en 2014. Construyó una herramienta de contratación que analizaba las solicitudes de empleo presentadas al grupo en la última década e identificaba patrones. La idea era que seleccionaría a los aspirantes que mereciesen verdaderamente la pena.

Por desgracia, los datos estaban dominados por candidaturas formadas por varones, y la inteligencia artificial se autoprogramó para dar preferencia a los candidatos masculinos, discriminando los currículos de mujeres, y excluyendo a los graduados de determinadas universidades exclusivas para el sexo femenino.

La iniciativa fue descartada y se prescindió del equipo de investigación. Amazon ha asegurado que nunca utilizó el programa para evaluar a los aspirantes.

Las personas heredan sesgos culturales, y no se puede

construir una inteligencia artificial sin prejuicios

Para Vivienne Ming, una neurocientífica y emprendedora a quien Amazon trató de contratar en una ocasión como responsable científica, la búsqueda infructuosa de una fórmula mágica de reclutamiento ha de tener en cuenta una importante advertencia: las compañías deberían ser "increíblemente cuidadosas" a la hora de utilizar herramientas de inteligencia artificial en la contratación, porque es muy posible que nadie, ni siquiera los que la crearon, sepan realmente lo que ésta puede hacer. Y si muestra sesgos en su proceso de reclutamiento -y recordemos que una de las compañías más sofisticadas e innovadoras del mundo no fue capaz de solucionar este problema-, entonces es responsable de algo aunque no lo pretende.

Ming cree que la innovación falla a menudo porque gente como los investigadores de Amazon no entienden los problemas en los que trabajan.

La mayoría de los problemas con la tecnología no son tecnológicos, sino humanos. Dado que las personas heredan inevitablemente sesgos culturales, es imposible construir una "inteligencia artificial sin prejuicios" para seleccionar personal. "Hay que reconocer que los prejuicios existen y esforzarse por ir más allá de donde conducen esos sistemas por defecto",explica Ming.

La experiencia de Amazon sugiere que en lugar de enviar robots a que repten entre los historiales de los candidatos, las compañías deben explorar formas de que los ordenadores ayuden a evaluar y desarrollar el potencial a largo plazo de la gente a la que invitan a subirse al autobús. Los reclutadores deberían preguntar: "¿Quiénes serán estos candidatos dentro de tres años cuando alcancen su máximo nivel de productividad en la compañía? Esto podría deparar algo muy distinto de quien ofrezca la máxima productividad en el momento de su incorporación".

ANDREW HILL /FINANCIAL TIME

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¿Retener talento? No: Fidelizarlo. Una guía de siete sencillos pasos para conseguirlo

“El sentido común es el menos común de los sentidos” Esta frase me quedó grabada desde la primera vez que la escuché. No sé a quién atribuírsela. Creo que quién la dijo fue uno de mis profesores en la Facultad de Psicología hace ya algunos años. El asunto de esta frase es que contiene la que considero debería ser una guía al momento de gestionar personas en una organización: el sentido común y en el criterio. Suena sencillo, pero sabemos todos que no lo es, pues ambas cosas exigen flexibilidad cognitiva, cuestionamiento constante, desarrollo de pensamiento crítico, empatía y probablemente algunas habilidades más.

La complejidad del reto, sin embargo, no tendría por qué hacernos renunciar a él, sino impulsarnos a alcanzarlo.

Antes de entrar de lleno en el tema, convendrá tener en cuenta la siguiente premisa al momento de realizar nuestro trabajo gestionando personas: “Lograr la satisfacción total en cualquier grupo humano es imposible”

Las personas somos demasiado diversas individualmente como para aspirar a que un colectivo (suma de múltiples y numerosas individualidades) alcance un sentimiento de satisfacción pleno; sin embargo, sí es posible acercar las condiciones a un estándar tal que permita establecer y luego incrementar la satisfacción de los empleados, sabiendo que ello esta tendrá un efecto real en sus niveles de compromiso, de motivación y de desempeño, con lo cual estaremos contribuyendo al desarrollo del negocio y de las mismas personas.

Retomando a lo que decía sobre el “sentido común” y el “criterio” en la gestión de personas, ello tiene que ver mucho con la gestión de “cosas obvias”. He aquí un potencial problema, aquello que es obvio muchas veces se hace invisible. ¿Te ha pasado alguna vez que mueves la casa entera buscando “algo” que crees haber perdido? Mueves los muebles, abres cajoneras, buscas debajo de la cama…todo ello para después, ya agotado, sentarte a un lado y darte cuenta que “eso” que buscabas siempre estuvo ahí sobre la mesa y frente a tus ojos. Nunca lo viste. Lo obvio se vuelve invisible.

Fidelizar y no retener

Puede parecer un juego de palabras, pero no lo es. “Retener” tiene una connotación negativa, ¿no les parece? El mismo Diccionario de la Real Academia Española así lo define: “Impedir que salga algo, que se mueva…”. En otras palabras: una coacción. Aplicándolo en el ámbito corporativo, sería algo así como tomar medidas para evitar que se vayan aquellas personas que podrían estar queriendo irse.

“Fidelizar” sin embargo, tiene otra perspectiva. El Diccionario la define así: “Conseguir, de diferentes modos, que los empleados y clientes de una empresa permanezcan fieles a ella”; “fiel” lo define como “Que guarda fe o es constante en sus afectos, en el cumplimiento de sus obligaciones y no defrauda la confianza depositada en él”. 

“Fidelizar”, entonces, enfoca mejor el deseo y necesidad al que deberíamos aspirar como compañía de mantener con nosotros a aquellas personas que ayudarán a hacer crecer el negocio y que a través de dicha contribución crecerán ellas mismas. Este término es acertado desde su definición, pues ya habla de empleados y clientes.

Resumiendo: la gestión de personas está relacionada con el criterio, el sentido común y la gestión de las obviedades. A continuación las 7 acciones que considero son las más eficaces en el gran reto que tenemos de fidelizar a los empleados a nuestra organización:

1. Conoce el clima laboral de tu empresa. Puede ser que intuyas cómo están las cosas en tu empresa pero te aseguro que esa percepción tiene algún nivel de sesgo. Es indispensable que conozcas la realidad tal cual sea. ¿Cómo hacerlo? Con un sencillo estudio de clima laboral. Sencillo. Actualmente hay start ups en el mercado que los realizan por honorarios bastante razonables. En muchas compañías deciden no hacerlo por temor, ¿a qué? A pensar que el solo hecho de hacer un estudio de este tipo podría generar expectativas irreales en los empleados. Mala justificación. Una correcta comunicación puede ayudar a delimitar dichas expectativas. Por otro lado, siempre habrá acciones posteriores que no significarán necesariamente un desembolso de efectivo que desequilibre nuestros presupuestos. Créelo, hay cosas cuya inversión podrá ser mínima y que, sin embargo, se valorará muchísimo. ¿Para otras habrá que invertir más? Seguro que sí, pero para ellas tendrás que decidir el momento, la conveniencia y la pertinencia de llevarlas a cabo. Recuerda, primero necesitas escuchar atentamente. Conoce con la mayor certeza posible antes de proponer.
2. Define un Plan de recompensa. Este es un proyecto ineludible. Conocer cómo está pagando tu empresa en relación al mercado y al sector es indispensable para poder atraer candidatos y mantenerlos fidelizados cuando sean empleados. Si no conoces cómo está compuesta la retribución de las empresas de la competencia, no podrás definir un programa propio que, por ejemplo, pueda compensar algún déficit de salario bruto con algunas otras medidas como retribución variable, o medidas de conciliación. ¿Es costoso un estudio salarial? No tanto si sopesas las ventajas que podrás obtener de él, no solo para la comparación intersectorial, sino que sabiendo que estás retribuyendo correctamente tendrás más herramientas para definir políticas de incremento y eventuales negociaciones en ese aspecto.
3. Establece planes de reconocimiento. Este punto lo destaco como una necesidad especial de reconocimiento no monetario. Me refiero a la necesidad de felicitar y reconocer los logros que se van obteniendo en el camino. ¿Se consiguió un cliente importante? ¿Se ganó una licitación? ¿Se concluyó una negociación difícil? Son pequeños y grandes logros que tienen impacto en toda la organización, principalmente para la gente que estuvo directamente relacionada, ellos saben más que nadie lo que les costó alcanzar ese éxito. Sabernos ganadores nos llena de orgullo de pertenecer al equipo que logró dicha victoria, de saber que nuestro trabajo está teniendo consecuencias positivas y siendo trascendente ¿No merece, acaso, todo ello un reconocimiento? ¡Claro que sí! Inmediato, cercano y ampliamente difundido entre todos sin excepción.

Los planes de reconocimiento en los que se involucra a familiares de los empleados tienen un plus de valoración por su componente emocional…a tenerlo en cuenta.

4. Proporciona un plan de tiempo libre. El tiempo es de los bienes que más hemos valorado las personas a lo largo de la historia, y que apreciamos más aún en los días que actualmente vivimos. Tiempo para atender situaciones personales, eventos familiares, urgencias, casos críticos, etcétera. Mezquinar algunas horas a un empleado que esté atravesando, por ejemplo, una situación crítica puede afectar gravemente su vínculo con la organización. A casos excepcionales les corresponderá un tratamiento excepcional, es cierto, pero como organización convendrá tener una política que homogeinice el otorgamiento de cierto número de horas para atender los tipos de casos mencionados. Son famosas, por ejemplo, las “cuponeras de tiempo libre”, una buena idea para la que habrá que definir su implementación y uso de acuerdo a las características del negocio o áreas, pero bajo la premisa de la “generosidad”, ello causa un buen efecto en la productividad y que eleva la motivación. Empieza cuestionando paradigmas, implementa un plan, mide (siempre mide el efecto) y evalúa posteriormente los resultados alcanzados.

Mi opinión personal se inclina más por la generación de una cultura de responsabilidad y de trabajo por objetivos en los que las personas nos hacemos realmente cargo de trabajar por nuestras metas comunes y colectivas. Implica una transformación cultural. Es un trabajo más a largo plazo, sí…nadie dijo que sería sencillo.

Destaco aparte algunas prácticas que ya no pueden considerarse dentro de este pilar de “tiempo libre”, como el teletrabajo (ya regulado legalmente en varios países). Ello ya no es un valor diferencial en muchos entornos, ha pasado a ser una modalidad laboral, atención a cómo se valora en el tuyo.

5. Siempre comunica, lo que las personas no sabemos, nos lo inventamos. No informar, sino comunicar. Reitero: comunicar. Las áreas de Comunicación interna de las organizaciones tienen acá mucho que aportar. No se trata de colgar noticias en los murales o en una intranet o desarrollar una red social colaborativa con poco movimiento solo por decir que la tenemos, sino de una revolución en la comunicación dentro de la compañía, donde primero se tenga la convicción de la importancia de comunicar, para luego de ello, se generen los espacios de comunicación correspondientes, pero ahora sí efectivos, de arriba abajo, en horizontal y de abajo a arriba, brindando oportunidad para opinar, discrepar y estar al tanto de lo que sucede en la compañía. Primer efecto inmediato: reducción del “comentario de pasillo” y de la incertidumbre producto del no saber qué es lo que está sucediendo. Recuerda, respecto a lo que las personas desconocemos, creamos historias, las inventamos, y más aún, las “socializamos”. Conviene detener ese problema. Difícil no es, arduo sí, primer paso: voluntad de hacerlo.
6. Brinda formación. Pocas cosas fidelizan más que la sensación de estar incorporando conocimientos y habilidades. Sé que en momentos de reducción de rentabilidad una de las cosas que suele reducirse casi por defecto es justamente este punto, confiando en que el conocimiento y las formas de hacer las cosas que se conocen en el momento serán suficientes para hacer frente a próximos desafíos (error, desde mi punto de vista), sin embargo, si se reducen las partidas para formaciones externas, puede haber una alternativa: formaciones internas. Impartidas por referentes de la casa, ello ayuda a atender una necesidad de conocimiento en quienes lo precisen y, por otro lado, posicionan a los “expertos internos” en un rol que generalmente les suele ser interesante y gratificante. No olvidar que desde Gestión de personas debemos ser facilitadores permanentemente activos de esta iniciativa, con el fin de que ser formador interno se vea como un reconocimiento y no como una “carga”.
7. Fomenta el desarrollo. Ya sea que tu organización sea de tipo piramidal o de tipo “líquida” (con estructuras que se conforman por proyectos y donde los roles de liderazgo se intercambian continuamente) es importante establecer el modelo de desarrollo que tu público de interés (empleados) está demandando y ver la posibilidad de que este se adecúe al modelo del negocio (procurando lógicamente el mayor match posible entre ambas partes). Aunque habrán factores transversales como: la ayuda a encontrar el propósito del empleado en la organización, el otorgamiento de autonomía, el fomento de trabajo colaborativo, es preciso conocer y diferenciar a los empleados en base a sus necesidades y expectativas. Hasta hace algunos años, la gente ingresaba a una empresa y esperaba permanecer ahí hasta el momento de jubilarse, hoy es cada vez menos frecuente ese deseo. ¿Qué modelo de desarrollo precisa la empresa? ¿Es adecuado a las características de los profesionales que el negocio requiere? Conocer, definir, proponer un modelo, desplegarlo y estar dispuesto a cambiarlo siempre que se precise.

¿Algunas obviedades? Quizá varias, pero ¿cuántas de ellas vienen siendo realizadas en tu empresa? ¿Cuántas de ellas vienen realizándose bien?

Existe la tendencia a irse por lo complejo cuando en pequeñas acciones, simples pero bien estructuradas, se esconde mucha riqueza. La tendencia es que los vínculos laborales son cada vez menos “para siempre”. Es una realidad a la que hay que ver de frente y sin temor. Se trata, entonces, de permitir que el tiempo que dure el vínculo empresa-empleado sea de calidad: permitiendo que las personas den lo mejor de sí mismas y que a través de ese aporte la organización logre consolidarse y desarrollarse. Para ello, se precisa fidelizar el tiempo que sea necesario, y que ambas partes mutuamente se necesiten.

Jorge Urrutia

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La gestión empresarial, una necesidad imperiosa en la economía moderna.

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5 formas de fomentar el trabajo en equipo

La colaboración se ha vuelto clave en una era donde la tecnología ha transformado la forma en la que las personas se relacionan y comunican, así como la manera en la que las empresas gestionan sus negocios, muchos de los cuales se han expandido, construyendo así un mercado global que no solo no ha minimizado la necesidad de cooperación que tienen las empresas y sus equipos, sino todo lo contrario, pues se continúa requiriendo profesionales con capacidad para trabajar en equipo

Ser capaz de colaborar con otras personas, de cooperar con equipos de trabajo, tanto de forma presencial como a distancia y, en definitiva, de contribuir al cumplimiento de los objetivos marcados por la organización, sigue siendo un requisito clave en muchas de las ofertas de trabajo que a día de hoy se publican.

El desarrollo tecnológico, pese a traer consigo multitud de herramientas automatizadas, en las que la intervención humana es innecesaria, no ha mermado la necesidad que las empresas tienen de contar con equipos capaces de compartir información y conocimientos, logrando así un sistema de aprendizaje continuo capaz de superar los obstáculos que los propios procesos de cambio por los que están pasando las organizaciones generan.

Sin embargo, para lograr este sistema de trabajo no solo se necesitan profesionales con este tipo de habilidad, sino que las compañías, a través de sus líderes y departamentos de recursos humanos, también pueden contribuir a este fin, poniendo en marcha diversas acciones e iniciativas que Up SPAIN, empresa especializada en la gestión de beneficios sociales para empleados, ha concretado en cinco pasos claves:

• Uso de las redes sociales a favor de la empresa y del trabajo en equipo

Las redes sociales se han convertido en un canal de comunicación social, donde se generan intensos debates y se observan cuáles son las tendencias que marcarán el futuro próximo, y en una vía clave para la búsqueda de empleo y selección de talento, ya que pese a haber descendido su uso para este fin el pasado año, plataformas como LinkedIn aún siguen siendo consideradas por los candidatos y los reclutadores.

Asimismo, también sirven como un canal de inspiración profesional, debido al empleo que los líderes hacen de ellas, para comunicar sus posicionamientos respecto a determinados temas o para compartir contenido corporativo, así como una oportunidad para medir y reforzar la reputación corporativa, puesto que se han posicionado como foros de opinión donde los empleados explican cómo han sido sus experiencias, permitiendo determinar si la empresa es o no un buen lugar para trabajar.

No obstante, existe una ventaja añadida que no muchas organizaciones trabajan y es el fomento del networking, tanto de manera externa como interna, es decir, conectado con otros profesionales del sector, empresas y referentes en liderazgo, pero también los empleados de una misma compañía, pertenezcan o no a la delegación. De esta forma, se pueden hacer partícipes a los profesionales de las informaciones que desde la compañía se publican o implicándoles en el propio proceso comunicativo, haciendo de ellos ‘embajadores de marca’.

• Creación de comunidades dentro de la organización, con plataformas dirigidas a empleados

Ligado al punto anterior, hay muchas empresas que ya cuentan con plataformas corporativas, a las que pueden conectarse los trabajadores para compartir información clave o acceder a cursos formativos que la propia compañía pone a su disposición, así como hacer diversas gestiones como tramitar una baja, solicitar días libres, establecer reuniones, revisar sus nóminas etc.

Sin embargo, estas plataformas pueden servir también para reforzar el sentimiento de pertenencia y la unidad de los equipos, sirviendo como un canal para informar sobre los logros alcanzados, los objetivos que quedan por superar o las necesidades que los proyectos tienen, así como una especie de ‘buzón de sugerencias’ de mejora, permitiendo que la creatividad y la innovación fluya, así como la colaboración, el diálogo interno y el entendimiento mutuo.

• Concreción de objetivos en base a las necesidades del negocio e intereses de los profesionales

Otra de las claves que permite incentivar el trabajo en equipo es la comunicación de los retos marcados por la empresa, para que puedan ser entendidos por los profesionales y sepan cómo pueden y deben contribuir a su consecución. Si a estas metas sumamos la puesta en valor de sus opiniones acerca de los pasos a dar, se esta permitiendo que los trabajadores se sientan valorados y respetados, además de hacer que la conversación y el contraste de visiones tenga lugar.

• Puesta en marcha de dinámicas que supongan un incentivo para la motivación laboral

Desde Up SPAIN también aconsejan a las empresas apostar por el desarrollo de dinámicas dentro y fuera del espacio y tiempo de trabajo, dirigidas a incentivar la colaboración y cooperación. En este sentido, las actividades lúdicas, algunas de ellas ligadas al deporte, además de fomentar la salud de los empleados, ya que permite evitar, por ejemplo, el sedentarismo laboral, pueden ser una oportunidad para trabajar el espíritu de equipo y de esfuerzo común.

• Compensaciones no económicas que premien las metas alcanzadas

Finalmente, los expertos aconsejan apostar por beneficios sociales que permitan recompensar, de forma visible, las metas alcanzadas por la fuerza de trabajo: un resultado colectivo o una actitud, forma de trabajar, de resolver un problema o de dirigir o liderar concretas, que además se busca que todos los miembros de la organización imiten.

Al respecto, los expertos de Up SPAIN destacan la importancia de que dichas recompensas sean proporcionales al mérito premiado, ya que solo así se logrará incentivar la motivación de la plantilla en su conjunto, al tiempo que aconsejan tener en cuenta los intereses y necesidades del equipo, puesto que de esta forma se les transmite la idea de que son apreciados y tenidos en cuenta por la organización.

Fuente: Equipos y Talento

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Cambiar el foco para formar jóvenes líderes

           

Las empresas invierten mucho dinero en capacitar a sus empleados en habilidades "soft", como coaching, manejo del conflicto, negociación, liderazgo (en sus múltiples facetas), y comunicación efectiva. Pasan los años y las décadas, nuevos nombres o tendencias se ponen de moda, pero seguimos transitando las mismas dificultades para lograr que la mayoría de las personas den ese salto cualitativo, tomen las herramientas que les son dadas por sus empleadores y se transformen en líderes de excelencia o fuertes referentes en estas disciplinas.

Las diversas capacitaciones suelen ser un gran repertorio de acciones que, de ejecutarlas correctamente, nos permitirán generar los resultados que esperamos: ser un buen coach, líder, negociador o comunicador. El problema es que naturalmente no funciona de esa manera.

Por un lado, nuestros hábitos nos condicionan. En el mejor de los casos, esos cursos nos servirán para tomar conciencia de que algo podríamos hacer diferente. Es como si alguien nos hiciera tomar conciencia de que tenemos 15 kilos de sobrepeso. Con solo darnos cuenta de eso, no podremos salir de la capacitación sin ese sobrepeso, pero si contamos con la voluntad de hacerlo, deberemos iniciar un camino.

La necesidad de eliminar hábitos nocivos y cultivar sanas costumbres -que tiene vital importancia a la hora de querer convertirnos en líderes-, no tiene tanto que ver con intentar ejercitar o poner en práctica las acciones aprendidas, sino con tener una determinada manera de pensar. Los comportamientos o las acciones que ejecutan los líderes de excelencia (y todo lo que nos enseñan en tales capacitaciones) son consecuencia directa de su manera de pensar y su mentalidad, y es aquí donde debemos enfocarnos.

Solo entendiendo cómo piensa un buen coach, líder o negociador podremos comprender el porqué de sus acciones. Entonces, quizás no se trate de intentar implementar un conjunto de comportamientos o acciones, sino de tener una determinada mentalidad, comprender sus modelos mentales, cómo interpretan el mundo, las relaciones, los vínculos, la naturaleza. Esa mentalidad es la que subyace a todas las acciones que vemos y queremos imitar, permitiendo que fluyan natural y sustentablemente.

De la misma manera que no se puede plantar un rosal en un desierto (ya que la sequía no permitirá que crezca), no podremos comportarnos como líderes de excelencia a menos que nuestra mentalidad sea la adecuada. Esto no es nada nuevo, los grandes sabios de la humanidad ya lo han expresado: "No se puede cambiar si no cambiamos nuestra manera de pensar", decía Albert Einstein.

En conclusión, creo que es momento de cambiar el foco. No se trata solamente de que las empresas provean de "herramientas" a sus empleados, sino de algo mucho más profundo: enseñar cuál es la mentalidad de un líder.

Mario A. Julio, socio de PwC Argentinay gerente general del Service Delivery Center de la firma

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