VENDER MÁS, MEJOR Y DE FORMA INTELIGENTE

Cualquier empresa puede tener el mejor producto o servicio del mundo, pero, si no sabe venderlo, todos sus méritos serán inútiles. Por dura que parezca, ésta es una realidad a la que se enfrentan cotidianamente numerosas compañías. Saben que son buenas en lo que hacen, pero ven cómo competidores con productos o servicios teóricamente peores ganan, día a día, cuota de mercado. ¿De qué sirve tener lo mejor si nadie lo sabe? Lamentablemente, la calidad, por sí sola, no basta. Es necesario que el mercado sepa quienes somos y lo que hacemos. Por ello, las reglas del Viejo Marketing ya no funcionan. Se imponen nuevos enfoques.

¿Cómo vender más y mejor? Ésa es la pregunta del millón. La respuesta no caerá del cielo. Vendrá de un riguroso análisis de los métodos de gestión de Marketing y Ventas que aplique cada empresa y de la adopción de cambios basados no en lo que enseñan los manuales de Universidad, sino en las exigencias de un mercado en cambio constante y formado por consumidores cada vez más exigentes, informados y promiscuos en su relación con los proveedores.

Algunas pistas para optimizar, sin grandes inversiones, la efectividad de las Estrategias Comerciales y de Marketing:

1. Escuchar al cliente para lanzar nuevos productos y servicios: el cliente nos habla constantemente. Deja pistas sobre lo que le gusta y lo que no le gusta. Nos informa sobre sus necesidades satisfechas e insatisfechas. Hay que aprender a saber cómo nos habla el cliente y dónde deja esas huellas que nos abren camino hacia él. Un ejemplo: ¿Saben como Kellog lanzó al mercado las famosas barritas de cereales? Observando, simplemente, como mucha gente “picaba” cereales directamente de las cajas de desayuno entre comidas. De la observación de este nuevo hábito de consumo, surgió una idea tan sencilla como revolucionaria.

2. Buscar nuevas formas de comunicar: vivimos en un mundo saturado por la publicidad. La mayoría de las fórmulas publicitarias al uso y del Marketing directo están en tela de juicio. Hay que ser imaginativo e innovador: El “product placement”, por ejemplo, está revelándose como un excelente medio de comunicación con el cliente. Películas, videojuegos, series televisivas y hasta libros lo utilizan. ¿Recuerdan el impacto que causó el BMW de James Bond en una de sus últimas películas? ¿No se sintieron impactados por la genial idea de la firma de joyas y cosmética Bulgari de patrocinar una novela basada en la marca, “The Bulgari Affair”?

3. Diferenciarse: Las empresas deben preguntarse “que hago bien” y diferenciarse claramente por un selecto grupo de elementos. Observemos el caso de Ikea. La multinacional sueca apostó por un mercado maduro—el de los muebles—donde todo parecía a ver sido inventado. Decidió diferenciarse por diseño y precio y su fórmula arrasa por donde va.

Transformar un producto o un servicio en una experiencia: el término “valor añadido” está superado. Todos dicen aportarlo. La vinculación con el cliente debe basarse más en la oportunidad de brindarle “experiencias” distintas que asocie siempre con una compañía. Richard Branson, el fundador de Virgin, es el máximo símbolo de esta tendencia. No sólo vende billetes de avión, discos o viajes a la luna. Ofrece a sus clientes “experiencias Virgin” ■

MIGUEL GALLO

Actualmente, Miguel Gallo es socio de EY, ha liderado numerosos proyectos de definición de nuevos modelos de negocio y propuesta de valor en el mercado, como procesos de internacionalización, planes estratégicos, marketing y ventas, diseño e implantación de modelos comerciales y transformación digital, entre otros. Previamente a su incorporación a EY, fue socio en Minsait (el área de consultoría de INDRA), de DEMON QUEST y de PwC donde lideró la práctica de digital customer y revenue growth. Además, ha ocupado diversos cargos directivos en empresas del sector industrial y de servicios. Es licenciado en Derecho y especialista en Derecho Comunitario. Cuenta con un MBA por IESE Business School y es profesor colaborador en las escuelas de negocio ESADE y EADA, en la especialidad de marketing y ventas.

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ERRORES BIEN APROVECHADOS

Un fallo en el servicio es más visible para el cliente que decenas de aciertos. Retrasos, productos en mal estado o equipajes perdidos son una mancha negra que se expande aceleradamente sobre los esfuerzos de control de calidad. Muchos de estos errores son inevitables. Los sistemas de recuperación de clientes se vuelven en ese momento una pieza fundamental para recomponer la imagen de la compañía.

Sólo uno de cada cinco clientes brinda a la compañía la posibilidad de recuperarle porque solamente uno presenta una queja: el resto simplemente no volverá. Esta estadística sumada al hecho de que, según concuerdan expertos de varias industrias, cuesta cinco veces más obtener un nuevo cliente que retener a los viejos, llevó a muchas empresas a incluir estrategias para retener a sus clientes.

Muchos clientes perdidos son recuperables

Una aerolínea no recibe ningún crédito por llevar las maletas de sus clientes a destino en el tiempo pactado, porque es lo que se espera que suceda, pero si esto no se cumple, las reclamaciones no tardarán en llegar. Algunas compañías realizan un excelente trabajo de recuperación de clientes y las estadísticas demuestran los beneficios y la importancia de aprovechar las oportunidades de enmendar el error. En los últimos años, estas medidas se están difundiendo rápidamente entre las empresas. Sin embargo, más de la mitad de los esfuerzos para recuperar clientes fracasan e incluso empeoran la relación con ellos.

Por el contrario, cuando la medida tiene éxito los clientes pueden incluso quedar satisfechos con el servicio que si hubiera funcionado bien desde el principio. Un caso ocurrido en el Club Mediterranée demuestra cómo un fallo en el servicio es un conflicto, pero también una oportunidad de afianzar aún más el vínculo con el cliente.

Un grupo de turistas partió de Paris con destino al Club Med-Cancún. El vuelo sufrió un retraso de 10 horas, con 2 escalas imprevistas y problemas de abastecimiento, transformándose en una verdadera pesadilla para los veraneantes. Cuando el avión aterrizo por fin a las 2 de la mañana en la ciudad mexicana, era necesario tomar medidas urgentes para salvar el desastre. El director general del resort buscó la solución. Llevó a la mitad de sus empleados al aeropuerto a recibir con música, bebidas y comida a los pasajeros. Al llegar al hotel, los turistas fueron agasajados con una fiesta con mariachis y mucho champagne, de la que participaron también el resto de los huéspedes. El remedio surtió un efecto asombroso: el grupo confirmo su lealtad a la empresa.

Es necesario identificar problemas de servicio, resolverlos y aprender de la experiencia. Algunos clientes cambian de marca o proveedor por un solo incidente malo.

Sin medidas reparadoras efectivas, el cliente a menudo difunde su mala experiencia y el caso se escapa de control. Supervisar el servicio con “mistery shoppers” (Clientes encubiertos) y afrontar estudios de mercado son buenas herramientas para averiguar el grado de satisfacción de los clientes y cuáles son sus expectativas en caso de fallos en el servicio.

Necesidad de un Customer Research

El customer research implica ser proactivo en contactar clientes y preguntarles sobre su experiencia. Muchos clientes no presentarían una queja, pero si se les pregunta por la calidad del servicio, están dispuestos a señalar fallos e inconvenientes. El “lobby listener” es una de las figuras que permiten obtener estos datos. Su función es pasar algún tiempo en el “lobby” de un hotel durante las horas punta y preguntar a los clientes que hacen el “check out” por la calidad del servicio.

Escuchar a los clientes es el punto de partida. El modo más fácil de saber el grado de satisfacción del servicio es facilitarles a los clientes la posibilidad de quejarse. Muchos no se quejan porque piensan que las empresas no se preocupan. Por otro lado, lleva tiempo y energía psicológica quejarse y, en muchos casos, no saben a quién dirigir sus reclamaciones. Una línea 900 suele ser un método efectivo para canalizar las quejas. Marriot Corporation tiene una línea las 24 horas en sus hoteles para que los pasajeros puedan efectuar pedido y sugerencias en el momento.

Personal entrenado y con competencia

En primer lugar, para recuperar un cliente es necesario establecer una relación con él. Para eso se requiere personal entrenado, que se acerque al cliente que se queja y se disculpe. Las compañías deben asegurarse de que todos los empleados tengan la habilidad, motivación y autoridad para efectuar el servicio de recuperación.

Muchas empresas destacan la importancia de brindar un buen servicio, pero no entrenan a sus empleados para recuperar clientes. Deben ser incentivados y recompensados para eso. Por ejemplo, podrían incluirse historias de casos de éxito en el “newsletters” de la empresa.

Cuando ocurre un problema, en general la primera reacción es buscar explicaciones y escusas, en vez de intentar solucionarlo. El entrenamiento debe generar esa reacción reparadora. Aquí destaca la importancia de darle poder a la “front line” para que tome decisiones que permitan solucionar el inconveniente y compensar al cliente por el error. Muchas compañías no quieren incluir esta política por miedo, pero aquellas que avanzaron en este sentido han tenido éxito.

Una porción significativa de los clientes recuperados está más contenta cuando la iniciativa es llevada a cabo por la primera persona que los atendió, que cuando tuvieron que hablar con un segundo o tercer empleado. Quien primero se entera del problema debe hacerse cargo y resolverlo. El mejor momento para tratar de recuperar un cliente es lo más pronto posible.

Algunas compañías tienen “sundown policies”: cuando un cliente notifica un problema, la empresa deber tomar contacto con él antes de la caída del sol, aunque sea para anticiparle que están trabajando en el caso. Es necesario que la compañía muestre cierta urgencia por atenderlo y solucionar el inconveniente.

Para que el “service recovery” tenga éxito generalmente es necesario que el cliente tenga confianza en que la empresa le ha bridado un buen servicio en el pasado. Nos es posible enmendar el mal servicio crónico con buen servicio de recuperación.

12 CONSEJOS PARA UN SERVICIO DE RECUPERACIÓN EFECTIVO

1. Actuar rápido. Si la queja fue efectuada durante la entrega del servicio, el tiempo es clave para lograr una completa recuperación. Cuando las quejas se realizan después del hecho, muchas compañías han establecido políticas de respuesta dentro de las 24 horas siguientes o antes.

2. La recuperación debe ser personal. Las cartas formato no tienen éxito.

3. La recuperación debe ser, en los posible, en el primer punto de contacto. Debe ser posible y los clientes no deberían tener que tratar con varios miembros del staff. Un estudio de Federal Express reveló que un 77 % de los clientes que se quejan quedan satisfechos con los esfuerzos de recuperación si trataron con un solo empleado, pero sólo el 61% quedan conformes cuando son enviados a un segundo representante.

4. Admita el error, pero no adopte una actitud defensiva. Eso podría sugerir que la organización tiene algo que ocultar o no está dispuesta a explorar la situación a fondo.

5. Demuestre que comprende el problema desde el punto de vista de cada cliente. Ver las situaciones a través de los ojos del cliente es la única forma de entender qué piensan que salió mal y por qué están enfadados. El personal de servicio debe evitar sacar conclusiones apresuradas a partir de su propia interpretación.

6. No discuta con los clientes. Un acierto sería revisar los hechos para alcanzar una solución mutuamente aceptable, no ganar un debate o probar que el cliente es un idiota. La discusión rara vez disuelve la ira.

7. Tome conocimiento de los sentimientos de los clientes. Haga saber al cliente, explícita o implícitamente, que comprende cómo se siente. Esta acción ayuda a establecer contacto, el primer paso para reconstruir una relación dañada.

8. Dele al cliente el beneficio de la duda. No todos los clientes tienen razón ni todas las quejas son justificadas. Pero los clientes deben ser tratados como si su queja fuera válida hasta que una evidencia clara demuestre lo contrario.

9. Clarifique los pasos necesarios para resolver el problema. Cuando las soluciones instantáneas no son posibles, informar a los clientes sobre cómo la organización planea proceder muestra que se están llevando a cabo acciones correctivas. Establece además expectativas sobre los tiempos involucrados (la compañía debe ser cuidadosa con sus promesas).

10. Mantener a los clientes informados de cualquier progreso. La incertidumbre lleva a ansiedad y stress. La gente tiende a aceptar mejor los inconvenientes si saben qué está sucediendo y reciben informes periódicos.

11. Considere la posibilidad de compensaciones. Cuando los clientes sufren serios trastornos o pierden tiempo y dinero por un error en el servicio, una compensación monetaria o la oferta de un servicio equivalente es apropiado. Esta estrategia puede reducir incluso el riesgo de que el cliente inicie acciones legales.

12. Persevere para recuperar la confianza. Se requiere una importante dosis de perseverancia para disolver la ira del comprador y convencerlo de que se llevaron a cabo acciones para evitar que el problema se repita. Esfuerzos excepcionales pueden resultar extremadamente efectivos para lograr la lealtad del cliente. ■

Martha Rogers.

Calificada por la prestigiosa publicación Business 2.0 como "uno de los 19 gurús más importantes del siglo XX", Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el universo del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su más reciente y revolucionario Return One Customer(ROC) que ha vendido más de un millón de copias en 14 idiomas. Martha Rogers es, además, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.

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Cómo deben prepararse las empresas para la era posdigital

HOMBRE EJECUTIVO DE ESPALDAS PROCESO DIGITALIZACION EMPRESA / DREAMSTIME EXPANSION

Una vez que las organizaciones han adquirido las competencias básicas, es el momento de dar el salto y abordar proyectos a escala que impacten en la cuenta de resultados.

Las empresas se encuentran en un punto de inflexión en su camino digital. Después de unos años en los que han ido adquiriendo capacidades digitales, es el momento de implantar de forma masiva estas tecnologías. "Podemos decir que estamos entrando en la era posdigital. Hoy en día, las compañías ya tienen competencias digitales, pero ser digital ya no es suficiente, hay que ir más allá y buscar la diferenciación",explica Mercedes Oblanca, managing director de Accenture Technolgoy España, Portugal e Israel.

Ésta es una de las conclusiones del informe Technology Vision 2019 de Accenture, que identifica las tendencias tecnológicas que van a redefinir los negocios en los próximos tres años. Así, el informe destaca cómo el éxito de las compañías depende de la capacidad que tengan para dominar nuevas tecnologías que pueden ofrecer experiencias personalizadas a los clientes, potenciar las capacidades de los empleados y aprovecharse de las ventajas de integrar los negocios en un ecosistema.

"Hasta ahora, la digitalización se ha abordado de forma parcial y no ha tenido todo el éxito que podría. Es el momento de ir más allá para que tenga un impacto de valor en la experiencia de los clientes y en la cuenta de resultados. Para ello hay que implantar esas tecnologías de transformación digital de forma masiva, transversal y a escala", incide Oblanca.

Según una encuesta a más de 6.600 directores de tecnología y de negocio, el 45% de las compañías asegura que han "acelerado significativamente" en los últimos tres años debido al empleo de tecnologías emergentes.

HIPERPERSONALIZACIÓN

Una de las tendencias clave en este entorno es el de la hiperpersonalización. Las interacciones impulsadas por la tecnología permiten conocer mejor a los consumidores, de manera que se pueda establecer con ellos una relación individualizada y basada en la experiencia. Así, un 83% de los ejecutivos encuestados por Accenture afirma que los datos demográficos digitales proporcionan una nueva forma de identificar tanto oportunidades digitales como necesidades no satisfechas de sus clientes.

Hasta ahora se ha utilizado el big data y la analítica avanzada para, por ejemplo, la venta online de productos adaptados a las preferencias de los consumidores. Ahora, se puede ir más allá en esta apuesta por la hiperpersonalización. "Por ejemplo, Gillette se ha asociado con una empresa de impresión 3D de manera que se puede diseñar, imprimir y enviar al cliente un producto totalmente personalizado", ilustra Oblanca.

Otra de las tendencias es el empleo de la tecnología para crear "superhumanos, puesto que las tecnologías dotan a los trabajadores de mayores capacidades", explica Oblanca. Por ejemplo, el Hospital Clinic de Barcelona ha inaugurado un quirófano con conectividad 5G que permite que cirujanos asesoren a distancia en tiempo real a los médicos que estén en la sala durante las operaciones. "La tecnología empodera así a los humanos para realizar cosas que antes eran impensables", remarca la directiva de Accenture.

La era postdigital que plantea esta consultora también se refiere al avance en la creación de ecosistemas que abran nuevas oportunidades de negocio. Por ejemplo, la compañía china de comercio electrónico JD.Com tiene una plataforma que permite a terceros vender a través de JD.com utilizando su cadena de suministro, con robótica puntera y envíos con drones. "De esta manera, hay negocios que pueden llegar con sus productos a zonas rurales donde de otra manera no podrían vender",apunta Oblanca.

Desde un punto de vista tecnológico, el informe señala cuatro tecnologías que las compañías deben tener en su agenda digital: el blockchain, la inteligencia artificial, la realidad extendida y, en un futuro, la computación cuántica. En este sentido, el 41% de los ejecutivos sitúa la inteligencia artificial como la tecnología que más impacto va a tener en su organización en los próximos tres años, más del doble que cualquier otra.

"Hay que dar el salto y escalar los proyectos digitales"

Mercedes Oblanca, reconoce que en muchos casos se ha fallado en la ejecución de los proyectos digitales. Una de las barreras, según señala, es la existencia de sistemas transaccionales tradicionales. "Muchas empresas aún deben renovar estos sistemas y sus modelos de datos", explica. La otra barrera a la hora de avanzar en la digitalización tiene que ver con el talento. "Las nuevas tecnologías aparecen a una velocidad inusual y las empresas se encuentran con un déficit de talento", apunta.

Oblanca reconoce que las compañías deben ir más allá de proyectos piloto. "Hay que dar el salto y escalar los proyectos digitales de manera transversal en la organización", anima.

Por otra parte, la directiva de Accenture explica que hay diferencias entre los distintos sectores. Así, destaca cómo el sector financiero español ha sido capaz de transformar la experiencia de los clientes. "Los grandes bancos han avanzado en servicios móviles personalizados para captar y retener clientes", dice.

En el caso de las telecos, incide en el momento disruptivo que afrontan debido a la irrupción del 5G. Respecto a las empresas de consumo, en su opinión van por detrás de sus homólogas internacionales en el camino hacia la hiperpersonalización; algo que, sin embargo, han adoptado desde hace tiempo las compañías nacionales de viajes y hoteles. "Éstas se centran ahora más en mejorar su eficiencia y agilidad", explica la ejecutiva.

M. P. MADRID

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LA CLAVE DEL SERVICIO AL CLIENTE

El mal servicio es la principal causa de la pérdida de clientes. Según la American Management Association (AMA), el 68% de los clientes que abandonan su relación comercial con una empresa, lo hace porque el servicio es deficiente.Otro dato: el 90% de los compradores perdidos no intenta comunicarse con la empresa para explicarle qué sucedió. Y lo peor de todo: un cliente insatisfecho les comenta a 10 personas su descontento, El satisfecho, en cambio, sólo difunde su experiencia a otros 5 individuos. Tom Peters dice que reemplazar 1 dólar de un cliente perdido, cuesta 10 dólares.

Cinco pasos para evitar los errores más comunes del servicio al cliente.

1. Ayuda al personal a entender la importancia de un buen servicio.

A menudo los empleados piensan que un desliz ocasional en el servicio no tendrá mayores consecuencias. El 92% de los directores ejecutivos dice que la calidad del servicio es la clave del éxito; los directores de las sucursales, en cambio, la colocan por debajo de otros objetivos, como los resultados financieros a corto plazo.

Una de las mejores maneras de alinear las prioridades del personal con las de la empresa, es predicar con el ejemplo. Una investigación aseguró que un 95% de los vendedores aseguró que mejorar en las comunicaciones interpersonales los motivaría a realizar mejor su trabajo. Algunas técnicas para lograrlo son las siguientes:

• Demostrar una actitud abierta y amistosa: hay que ser profesional y atento al mismo tiempo.
• Brindar ayuda: es importante advertir de inmediato cuándo un empleado está disconforme, para evitar que el descontento se contagie a los clientes.
• Dar el 110 por ciento automáticamente: los empleados esperan que sus demandas sean atendidas, pero los superiores podrían ir más allá, dando una respuesta veloz a las inquietudes, y ofreciendo ayuda adicional.

2. Sincronizar con el reloj del cliente

Las comunicaciones apresuradas, o no personalizadas perjudican las relaciones con el cliente. Para evitar esta situación es aconsejable:

• Preguntar al cliente que prefiere; algunos optan por las cartas, otros por las llamadas. Aún cuando la empresa tenga procedimientos establecidos, nunca pierda la vista los requerimientos del cliente.
• Si hubo algún problema: reforme el contacto después de un tiempo, el seguimiento es fundamental.
• Establezca un plan preventivo: si un pedido está retrasado, adelántese, llame al cliente y ofrézcale enviar la mercancía a través de un medio más veloz, sin coste adicional para él.

3. Conocer al cliente en vez de suponer cómo es.

Hay tres medidas efectivas que ayudan a mantener el contacto personal:

• Cuando trate con sus clientes: ya sea en persona o por teléfono, pregúnteles si no les molestaría contestar algunas preguntas que lo ayudarán a entender mejor sus necesidades. Es una forma más personal de encuestarlos, que reemplaza a los formularios por correo o internet.
• Envíe una newsletters personalizada a sus clientes más antiguos, y logra que se sientan especiales. Basta con agregar una carta dirigida a su nombre en alguna publicación de la empresa.
• Cuando un cliente se queja: los empleados tratan de hacer todo lo posible para resolver el problema. Para que la respuesta cause mejor impresión, pídale a un superior que lo llame y también se disculpe; es una manera de decirle que la empresa lo aprecia.

4. Mejorar el protocolo

La gente quiere, más que nada, ser respetada. La primera cuestión es cómo dirigirse al cliente, en especial al que empieza su relación con la empresa. Una sugerencia utilizar un trato formal (“Sr. ó Sra.”) hasta que lo autoricen a llamarlo por su nombre de pila.

• Aliente a su personal a utilizar un lenguaje sencillo cuando hable con los nuevos clientes. A menudo, éstos tratan de impresionar usando palabras técnicas o muy empalagosas, pero éstas alejan al comprador.
• Coloque un pequeño cartel con la palabra “sonría” en el escritorio de sus vendedores y del personal de soporte al cliente, aún en el de los que brindan este servicio por teléfono. Es una forma de recordarles que deben tener una actitud alegre y amigable.
• Escriba frases de venta y respuestas a algunas cuestiones vinculadas al servicio del cliente. No se trata de un guion de telemarketing, sino una guía para ayudar a recordar los temas más importantes.
• Evalúe lo que saben sus empleados sobre sus productos o servicios. A veces, el personal sólo recuerda una cantidad muy limitada de los beneficios que la empresa ofrece a sus clientes.

5. Comunicaciones personales (el poder de tres)

El “poder de tres” es una técnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores al día, y escribirles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que le demuestren a la gente que la empresa valora su relación comercial. Algunos ejemplos que funcionan muy bien son:

• Si un cliente está disconforme: aunque la empresa procedió correctamente, envíele una carta de disculpa.
• Si un cliente ayuda a resolver un problema, escríbale una nota en la que agradece su cooperación.
• Si pierde un cliente: envíele una carta en la que admita que él tuvo razón; dígale que la empresa extrañará la relación comercial, y que esperan reanudarla en el futuro.

Mantener una relación epistolar con sus clientes, le dará una ventaja sobre el 96% de la competencia. 

ANDREA NIERENBERG 

Asidua colaboradora de los medios más prestigiosos de Estados Unidos( The News York Time, The Wall Street Journal, Fortune…) Andrea Nierenberg es una de las mayores expertas mundiales en la Gestión de Relación con los Clientes. Fundadora y presidenta de su propia compañía, cuenta con 25 años de experiencia en el campo del Marketing y trabaja para algunas de las más importantes empresas del Dow Jones. Su primer libro, Nonstop Networking: How to improve your Life, Luck and Career fue un éxito de ventas en todo el mundo.

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En busca del sentido: ¿para qué y cómo trabajamos?

Más allá de ser un medio para obtener dinero, la actividad laboral abre oportunidades para la persona y la sociedad

"¿Soy lo que hago o hago lo que soy?" Preguntarse por el sentido del trabajo cotidiano es válido más allá de cuáles sean las tareas de un determinado oficio o una determinada profesión. El interrogante inicial, muchas veces escuchado, no solo invita a analizar por qué hacemos lo que hacemos y no otra cosa (algo que muchas veces puede tener su respuesta solo en la necesidad de ingresos), sino que también llama a reflexionar sobre la manera en que hacemos las tareas y los efectos que tiene nuestro esfuerzo, físico o mental, sobre otras personas y, en definitiva, sobre la sociedad.

"Más allá de satisfacer nuestras necesidades materiales, el trabajo puede contribuir a darnos una sensación de identidad, de pertenencia y de propósito. También amplía el abanico de opciones que se nos presentan. Y tiene importancia colectiva, al establecer una red de conexiones e interacciones que forjan la cohesión social". La frase está incluida en el informe sobre el escenario laboral y los tiempos por venir, que elaboró la Comisión Mundial sobre el Futuro del Trabajo, un grupo de expertos convocados por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Las conclusiones se presentaron en Ginebra, en el marco del inicio de la celebración por los 100 años del organismo fundado tras la Primera Guerra Mundial, con la premisa de que la justicia social es necesaria para la paz.

La parte fuerte del informe está en las recomendaciones de medidas de acción para gobiernos, dirigentes de empresas y sindicalistas. Porque se advierte que, sin ciertas intervenciones, el rumbo que toma el mercado laboral llevará a empeorar la situación social. Con esa advertencia y en tiempos de análisis sobre qué tareas podrían ser hechas próximamente por robots o por la inteligencia artificial, se incluyó la reflexión sobre el trabajo como algo inherente al ser humano, que puede estar dotado de un sentido que trasciende el necesario objetivo de obtener dinero.

"Saliendo de la definición de la transacción de esfuerzo y tiempo a cambio de salario, el trabajo es una llave enorme para la gratificación personal",dice Claudio Alonzo, psicólogo del trabajo, profesor en la UBA y en la UCA y especialista en perspectivas psicosociales del trabajo.

Según afirma, a diferencia de lo que pasaba en los viejos modelos industriales, hoy tiende a perderse la idea de que el eje central de la vida es el trabajo. "Cambia la relación de la persona con el empleo, se sale del concepto del empleo para toda la vida y se pierde el sentido de fidelidad con una empresa. Sí existen mecanismos de identificación: la gente valora identificarse positivamente con la organización. Y se busca cumplir con ciertos propósitos", dice. En síntesis, se tiende a relacionarse con las organizaciones de forma "condicional y transitoria".

Que la relación se dé o busque darse de manera "condicional" es una cuestión vinculada con las metas o los propósitos que se tienen para la propia vida, al menos para quien pone su trabajo bajo la lupa de la búsqueda de sentido (todo depende de las expectativas personales, claro).

Aquella frase de "trabajar para vivir o vivir para trabajar", si bien remite al tiempo dedicado a lo laboral (una cuestión nada menor), parece indicar la existencia de canchas de juego diferentes. Como si el trabajo no estuviera en el campo de la vida y como si no fuera una de sus experiencias protagónicas.

Frases como esas, dice Alonzo, revelan ideas hoy cuestionadas que tienen que ver con la "mala prensa" del trabajo (desde el "ganarás el pan con el sudor de tu frente", que en el Génesis es una expresión de castigo).

El trabajo puede verse como una oportunidad para "erigir día a día el proyecto de vida", dice Lucía Copello, doctora en psicología y psicoterapeuta con especialidad en logoterapia.

Desde la teoría motivacional del psiquiatra austríaco Viktor Frankl, el hombre es definido como un buscador de sentido. "Entonces, es esperable y natural que el hombre encuentre y se pregunte por el sentido del trabajo que realiza", señala Copello.

En un artículo publicado por el sitio de internet Logoforo, la psicóloga propone apoyarse en la palabra "oportunidad" para dejarse guiar en un camino de reflexión sobre las puertas que puede abrir el trabajo. Es una oportunidad, por ejemplo, para dar algo de uno mismo al mundo, y también "para que el hombre pueda elegir qué quiere hacer y, en el hacer, hacerse a sí mismo". Y es, entre otras cosas, una oportunidad para reflexionar sobre cómo queremos que juegue en la vida la tríada "ser, hacer, tener".

"En el trabajo, ¿busco ser? ¿Busco tener? ¿Busco hacer sin saber para qué? ¿Busco ser en lo que elijo hacer? ¿Es el trabajo únicamente un medio para tener? ¿Qué significa para mí tener?" son algunas de las preguntas propuestas.

Además de la relación de uno mismo con lo que hay detrás de esos tres verbos, la conexión con el mundo y con otras personas se define en gran medida en el ámbito laboral. "El trabajo es una expresión de tu inserción en la trama de la convivencia", dice el psicólogo y escritor René Trosseroen su libro La alegría de convivir amando. Agrega que la tarea que alguien hace, sea un trabajo manual o de otro tipo "se ennoblece o se envilece" según la actitud con la que se encara. Si la actitud es la del"amor servicial", concluye, todo se enriquece.

El informe de la OIT no deja de señalar que millones de trabajadores hoy son víctimas, en el mundo, de situaciones de "esclavitud moderna", que son muchos quienes trabajan demasiadas horas, que hay ingresos que no alcanzan y que el estrés laboral "ha exacerbado los riesgos para la salud mental". Son cuestiones que pueden limitar el espacio para pensarse. Y son desafíos para quienes tienen por trabajo mejorar el trabajo de los demás. Lo cierto es que el impacto del esfuerzo siempre puede estar, aunque a veces resulte desconocido. Escribió Jorge Luis Borges que "no hay acto que no sea coronación de una infinita serie de causas y manantial de una infinita serie de efectos". Actos de la vida, muchas veces realizados en el trabajo, que es gran parte de la vida.

Silvia Stang

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NIIF 16: en qué consiste esta norma contable sobre el alquiler y cómo afecta a las empresas

La normativa NIIF 16 (normas internacionales financieras de contabilidad) ha entrado en vigor en 2019 y acarrea grandes cambios que van más allá del área contable. De hecho, sus implicaciones en las empresas abarcan ámbitos como el financiero, el inmobiliario, el jurídico, el fiscal… así como en el de las tecnologías de la información o incluso de marketing y comunicación.

Esta ley nace del deseo de unificar criterios y tener un estándar contable común, así como de aportar mayor transparencia y visibilidad a los contratos de arrendamiento. Se trata, en definitiva, de aportar más información y transparencia a inversores y analistas.

Pero ¿exactamente, en qué consiste la NIIF 16? 

Esta ley modifica el sistema de contabilidad que existía hasta ahora para los arrendamientos. Anteriormente, una empresa que tenía un contrato de alquiler determinado, contabilizaba su gasto en la cuenta de resultados, de tal manera que la cuota del arrendamiento suponía sencillamente minorar el beneficio reflejado en dicha cuenta a través de un gasto operativo.

En cambio, con la entrada en vigor de la NIIF16, el contrato de alquiler debe verse reflejado en su totalidad en el balance. Sirvámonos de un ejemplo: un contrato de alquiler de 10 años ya no se imputa en la cuenta de resultados directamente, sino que debería estar recogido en el activo, el derecho de uso del bien arrendado y en el pasivo el valor presente de todos los pagos comprometidos en el contrato, durante los 10 años como una compra de activos financiada. Anualmente en la cuenta de resultados se cargará la amortización correspondiente al derecho y a la carga financiera. La primera implicación es evidente: las empresas que apliquen la norma van a estar mucho más endeudadas.

No obstante, la NIIF16 no es una ley que vaya a afectar a todas las empresas. Únicamente es obligatorio para aquellas compañías que presentan los estados financieros bajo estos estándares internacionales. En este sentido, se trata fundamentalmente de grandes grupos multinacionales, o de empresas cotizadas pertenecientes a grupos consolidados. Asimismo, cabe destacar que quedan fuera de la norma, los contratos de arrendamiento inferiores a 12 meses, o aquellos cuyo importe sea inferior a los 5.000 dólares.

Con respecto a la posibilidad de que esta norma acabe afectando al resto de empresas del mercado, es cierto que se está estudiando una modificación del Plan General Contable Español y que estos cambios suelen ir encaminados a seguir criterios de homogeneización con los estándares internacionales a fin de reducir las diferencias en la forma de llevar la contabilidad en distintos países. No obstante, por el momento no parece que se vaya a producir una transposición de esta norma al plan contable español dadas las dificultades de asumir los costes de implementación por parte de las pymes.

A quién afecta realmente la NIIF16

Como adelantábamos, la NIIF16 va a tener implicaciones más allá de las contables. Por tanto, son varios los agentes implicados en este cambio:

Como es lógico, los principales afectados por la norma serán directamente los arrendatarios que se acojan a las NIIF.

Además, indirectamente tendrá efectos para los propietarios arrendadores. Si bien es cierto que la norma apenas afecta a la contabilidad del arrendador, sí puede impactar en sus contratos, dada la más que probable voluntad de los arrendatarios de renegociar sus alquileres, intentando buscar alternativas dentro de los contratos para reducir el impacto que éste tendrá en sus balances. Lo harán buscando contratos a más corto plazo o separando en los contratos la parte del alquiler de la de servicio o mantenimiento. En caso de separar el alquiler del servicio, este último se podría contabilizar como un gasto.

En cuanto a los beneficiarios de este cambio serán inversores y analistas, quienes gozarán de una mayor transparencia y visibilidad de la información que tienen que analizar.

Con respecto a los sectores más afectados, se trata naturalmente de aquellos que tienen mayor número de activos en alquiler. Entre ellos podemos citar el sector aeronáutico, retail, logístico, y hotelero, aunque también impactará en mercados como el de las telecomunicaciones, el energético y el financiero.

Principales impactos y consecuencias de la NIIF16

La consecuencia más evidente y directa de la implantación de esta nueva ley es el endeudamiento de las empresas, fruto del cambio de estructura financiera. Se calcula que las empresas sufrirán un incremento del entorno del 15% en su endeudamiento. Por tanto, es probable que suponga mayores dificultades para acceder a nueva financiación. Asimismo, el coste financiero será mayor y podría incidir en las políticas de dividendos.

Por otro lado, tendrá un impacto en los recursos, puesto que las empresas tendrán que realizar una importante inversión en readaptar los sistemas contables, el tratamiento de los nuevos procesos de información y los sistemas de revisión.

Y un tercer impacto es el cambio que va a suponer en los procesos y en la toma de decisiones. Si bien antes la decisión de comprar o alquilar un inmueble correspondía al responsable Inmobiliario, ahora compromete también al departamento de financiación, de contabilidad, fiscal, etc. Es decir, ahora intervienen muchas partes y exige un mayor consenso.

Entonces, ¿comprar en vez de alquilar?

No necesariamente. Para responder a esa pregunta habría que atender a cada tipo de empresa y a su situación y necesidades específicas. Lo que sí es indudable es que el cambio de normativo modificará la estrategia. Si antes se sacaban activos de balance y se alquilaban posteriormente para rebajar la deuda, esto va a dejar de ocurrir.

Por tanto, la NIIF 16 impone una reflexión y análisis de varios factores: Por un lado, recomendamos discernir qué puede considerarse arrendamiento, de lo que debe considerarse como mantenimiento y servicio. Ante la ambigüedad que presenta la norma y la falta de precedentes, se recomienda que, todos los agentes implicados (clientes, reguladores, valoradores, auditores, etc.,) acuerden por anticipado a su aplicación, el enfoque, soporte y justificación de los criterios adoptados. También conviene interpretar los contratos (que pueden estar sujetos a diferentes legislaciones), examinar las tasas de descuento aplicables, renegociar plazos en la medida de lo posible (a más plazo, más deuda), así como distinguir entre pagos fijos y variables, puesto que los variables asociados al uso no estarían sujetos a esta normativa.

En cuanto a la implementación, las empresas en primer lugar deberán realizar una labor de documentación, recopilando la información de todos los contratos, lo cual puede ser una tarea bastante laboriosa, en función del número de contratos. Seguidamente deberán diseñar e implementar una estrategia que sea más acorde a las necesidades financieras y fiscales de la empresa con la implantación de la normativa.

En definitiva, para enfrentarse a los cambios que acarrea la NIIF16 es altamente recomendable recibir el asesoramiento de un consultor que no solo tenga experiencia financiera, sino también inmobiliaria. Se impone la necesidad de trabajar con equipos multidisciplinares, que puedan dar respuesta a la complejidad de todos los factores a los que afecta la normativa.

Roberto Guiñales, 

director de Area Financiera y Advisory de Gesvalt

Por gentileza de:

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LA INNOVACIÓN ES LA VERDADERA SOLUCIÓN

Implantar la política de reducción de costes en las empresas no ha sido un proceso sencillo, Ninguna empresa puede jactarse de haberlo disfrutado.

Reducir costes no siempre es la solución

Los analistas y consultores de empresa se están volviendo escépticos frente a la reducción de costes como solución total. Afirman que, a la larga, la verdadera “bottom line” es la “top line”. La mejora de las ventas, a través de nuevos productos y la idea de la innovación como motor de crecimiento son los auténticos pasaportes para el crecimiento. Mientras que los costes relativos tienen que ser mantenidos bajo control y la “grasa” reducida a un mínimo. Reducir puestos de trabajo es una tarea dura y difícil. Para crear puestos de trabajo se requiere, sin embargo, genialidad.

El abismo del cambio que afronta el mundo de los negocios es del tamaño del Gran Cañón del Colorado (y algo más). Son muchas(demasiadas) las empresas (y los individuos) que intentan salvar ese abismo no en dos, sino en 22 saltos. (Aunque, cuando no se ha podido salvar de un solo, realmente ya no importa la cantidad de saltos.) La mejora constante en busca de la perfección es admirable…hasta cierto punto. Pero llega un momento, a veces antes de lo imaginado—sobre todo en estos tiempos de “Six Sigma” (seguro que usted recuerda el estándar de calidad realmente alto, popularizado por Motorola con este nombre, que solo acepta 3,4 defectos por cada millón de partes) -- en que buscar la perfección por la perfección misma, puede constituir un error catastrófico.

La devoción por la calidad es cuestionable

“El incremetalismo es el peor enemigo de la innovación”. Recuerdo cuando leí por primera vez esta frase de Nicholas Negroponte. La subrayé. Minutos después, la volví a leer. Algunos días más tarde la leí nuevamente, y me detuve en ella largo tiempo. Creo que su idea es de profunda importancia. Nuestra devoción por la calidad, el a ver adoptado la idea japonesa del “Kaizen” es decir, que cada uno es responsable de hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer, constituye una de las flecas más largas y puntiagudas que hemos incorporado al arsenal de la competitividad en los últimos 25 años.

Y, sin embargo, lo que Negroponte quiere decir es que, si uno dedica cada hora que pasa despierto y abocado a hacer las cosas hoy mejor que ayer (¡una idea buenísima!) entonces, necesariamente, no se dedica cada minuto a trabajar en la reinvención de lo que se hace, recreándolo una y otra vez.

Innovación vs. Calidad total

Entre los dos conceptos se genera una tensión. El uno es lo opuesto de lo otro. Tengo miles (bueno, realidad son 30.000) citas o expresiones. Sería fantástico si las pudiera publicar todas. En general, me resulta notablemente difícil elegir con precisión absoluta lo que mejor ilustra mi mensaje. Pero, en este caso, lo he logrado. Se trata de las dos citas siguientes: “La única ventaja competitiva permanente surge de ganar en innovación a la competencia” y “En el nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación y no de la optimización, vale decir que la riqueza no se genera perfeccionando lo conocido, sino captando imperfectamente lo desconocido”.

Es de lo más extraño. Si uno se dirige al sector “libros de negocios” de cualquier librería medianamente importante, se encuentran docenas de libros dedicados al TQM, o sea, a la Calidad Total. Docenas más tratan sobre la formación de equipos de trabajo. Y existen otros tantos sobre reingeniería. ¿Qué pasa con la innovación? En lo que respecta a ese tema, los estantes están prácticamente vacíos. ¿Por qué? Sinceramente, no lo sé.

La búsqueda en la ventaja competitiva es igual a la innovación. De esto estoy convencido. Espero(desesperadamente) poder convencerlo a usted estimado lector.

TOM PETERS

Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensadores más destacado del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publicó junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de economía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros como A pasión for Excellence, Liberation Management o Re-imagine business Excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, pues imparte cerca de 75 seminarios al año.

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