Del agente de cambio al referente de transformación

El otro día, mientras mantenía una reunión por Skype con una empresa de México con la que estábamos preparando una conferencia para este fin de año en Monterrey, se me ocurrió preguntarles:

Me piden que les hable de transformación. ¿Pero qué es para ustedes transformación?

Se generó un silencio tras el cual me contestaron: ¡Cuénteme por favor!

Y les respondí lo que siempre suelo argumentar cuando surge este tema en muchas de mis reuniones.

¿Transformación? Mucho se habla de este concepto, pero dependiendo de cada caso, nos haría falta contar con un traductor que nos ayudase a aclarar su significado entre los diferentes interlocutores. Por ejemplo, para los que pertenecen al ámbito de la tecnología, la transformación podría verse representada por la “nube“ o por la ”revolución digital“, desde el punto de vista del marketing, se suele hablar de “nuevos consumidores“ y los profesionales de Recursos Humanos, acuden habitualmente a utilizar el término de ”millennials“ en todas las conversaciones relacionadas con este concepto. Casi todos tienen razón, sin embargo, faltaría una visión global ¿Cuál es exactamente? A continuación, les daré mi opinión.

Habitualmente estas reflexiones forman parte de mi día a día, tanto en el ámbito personal como en el profesional, pues cierto es que vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo y por este motivo, me obsesioné en encontrar una forma sencilla de explicar este concepto.

La transformación implica aprender a convivir con el cambio, necesita incorporar aspectos nuevos sin la necesidad de que sean disruptivos y, sobre todo, requiere de personas con una mentalidad de actuar, de emprender y de hacer realidad esta transformación. Es decir, el término de transformar va un paso por delante del concepto de cambio. Transformar implica aparcar lo superficial y fácil, buscar el camino que lleve a la raíz de las cosas y profundizar en lo más oscuro y complejo para finalmente encontrar la luz.

Soy consciente que mi planteamiento de que la transformación no solo tiene que ver con metodologías ágiles, Design Thinking, etc. puede resultar molesto para algunas personas, pero realmente será necesario ir a la esencia de la cuestión, para posteriormente proporcionar las herramientas adecuadas que nos permitan la puesta en marcha de los proyectos.  Es decir, en primer lugar, las personas y luego proyectos que nos ayuden a convertir las ideas en realidades.

Si nos detenemos a observar con más detalle, podemos comprobar que la mayor parte de los aspectos que nos rodean en la actualidad son básicamente conceptos tácticos, es decir, que nos impactan en el día a día y a corto plazo. Por este motivo se buscan acciones de rápida implantación, de rápido feedback, y, sobre todo, con una visión cortoplacista. Hoy en día” todo debe ser para ayer” a más tardar.

Por todo esto, en las empresas suele hablarse de agentes de cambio, ya que la transformación que estamos viviendo, requiere de personas que sean el motor de este proceso y, claro está, que dispongan de un liderazgo bien definido. La figura de este agente de cambio habitualmente suele recaer en profesionales con capacidad para generar un impacto en las personas, gracias a sus dotes de liderazgo, de comunicación y de confianza hacia las personas y equipos que le rodean.

Gracias a estas capacidades, el agente de cambio consigue que el grupo avance hasta llegar a la consecución del objetivo fijado previamente por la organización. Y hasta ahora este ha sido un estilo válido, sin embargo, en un entorno cambiante y agitado como el actual, en el que la incertidumbre genera mucho estrés en las personas, nos deberíamos plantear las siguientes cuestiones:

¿Los agentes de cambio resultan suficientes hoy en día?

¿Podríamos pasar del líder del cambio al referente de transformación?

¿Y si formáramos para transformar personas?

Apostar por un referente de transformación implica una mayor apuesta por las personas que deben cambiar (mejor dicho, transformarse) más que en el proceso de cambio en sí mismo o en las transformaciones que se tengan que realizar.

Apostar por un referente de transformación implica que además del líder, que suele ser reconocido por la estructura, el referente es `escogido y aceptado’ por las personas, por lo que la vinculación personal, emocional y grupal suele ser mayor.

Apostar por un referente de transformación implica que queremos líderes que sean maestros, que sepan ser un faro que nos guíe en medio de la incertidumbre del cambio y de la transformación. En definitiva, una persona que sepa ser persona.

El liderazgo referente es aquel que se convierte en un apoyo al que recurrir cuando surgen dudas y que no solo se dedica a solucionar problemas, sino que nos proporciona herramientas o indica el camino correcto para que seamos capaces de avanzar. El referente se convierte en una persona facilitadora de personas para conseguir que cambien, aportándoles confianza, serenidad y corresponsabilidad en este momento actual, en el que todos estos principios son básicos para reducir los niveles de estrés, incertidumbre y desorientación que atravesamos.

Y para comprobar si este estilo de liderazgo referente podría servir en estos momentos de cambios convulsos, cabría plantearse ¿si en nuestra faceta personal todos deseamos que nuestros hijos nos consideren como referentes, o que nuestros médicos y profesores sean un referente, por qué no ocurre lo mismo cuando lo aplicamos al ámbito profesional?

El día que seamos capaces de pasar de agentes de cambio a referentes de transformación, estaremos convirtiendo una necesidad en una elección y además de transformar proyectos, transformaremos personas que desean transformar organizaciones. En ese momento, en lugar de embajadores de marca, tendremos embajadores de empresa.

Para finalizar, pregúntese:

¿Soy mamut?

¿Soy agente de cambio?

¿O soy referente de transformación?

¿Qué quiero ser realmente?

Albert Riba Trullols

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Los malos hábitos y el estrés en el trabajo son contagios

                   

Los estados de ánimo se transmiten cuando las personas comparten espacio y experiencias durante mucho tiempo.

Dice el refrán que una manzana podrida puede arruinar un cesto. Lo mismo pasa cuando las personas interactuamos dentro del mismo grupo: los estados de ánimo se contagian cuando compartimos espacio y experiencias durante mucho tiempo. Si tus compañeros de trabajo viven estresados, aumentan tus probabilidades de sufrir la misma suerte. Esto sucede entre iguales pero también en la relación jefe-empleado: el estado de ánimo de quien manda condiciona el desempeño de los trabajadores y afecta a la productividad de la empresa.

El estrés, como un virus

Diversos estudios confirman, según el Colegio Oficial de Psicólogos, que el estrés se contagia: las personas que trabajan atadas a esta dolencia no se distribuyen aleatoriamente en diferentes departamentos. Tienden a localizarse dentro de los mismos grupos, lo que hace suponer que el estrés es un componente del ambiente social y que existen “unidades de trabajo tóxicas”, según explica José María Peiró, catedrático de Psicología del Trabajo y recursos humanos. “De hecho, el primer motivo para dejar un trabajo son las malas relaciones interpersonales, por encima del salario”, asegura.

Procesos como la imitación y el contagio, el estilo de liderazgo y las relaciones con los compañeros contribuyen a entender por qué hay organizaciones o departamentos tóxicos. Observar a alguien que está estresado tiene un efecto inmediato en nuestro sistema nervioso. Una investigación llevada a cabo en colaboración por varias universidades alemanas descubrió que el 26% de las personas muestran niveles altos de cortisol con solo observar a alguien tenso. De hecho, el estrés puede olerse. Quienes lo sufren sudan hormonas características que son captadas por los demás, según un estudio del Monell Chemical Senses Center de Filadelfia. La negatividad y el estrés pueden, literalmente, flotar en el aire.

De jefe a empleado

Daniel Goleman, psicólogo, antropólogo, periodista y una eminencia de la inteligencia emocional, disecciona cómo este contagio sucede entre altos mandos y sus empleados y cómo puede condicionar el desempeño de la empresa. Durante su última investigación, Goleman encontró que, de todos los elementos que afectan el rendimiento final, la importancia del estado de ánimo del líder y sus comportamientos son muy influyentes: se transmite a través de una organización como la electricidad a través de los cables.

El responsable de esta relación entre la emoción de los líderes y el comportamiento de sus empleados es el sistema límbico: una estructura cerebral considerada el centro de gestión emocional de los humanos. Se trata de un circuito abierto que depende de fuentes externas para administrarse. Es decir, lo que pasa en el mundo que nos rodea condiciona la actividad de nuestro sistema límbico: dependemos de las conexiones con otras personas para determinar nuestro estado de ánimo. La investigación en neurobiología afirma que una persona transmite señales que pueden alterar los niveles hormonales, las funciones cardiovasculares, los ritmos de sueño e incluso las funciones inmunes del cuerpo de otra persona. Así, en todos los aspectos de la vida social, nuestras fisiologías se entremezclan.

También las acciones

Por si el contagio emocional no fuera suficiente amenaza para el ambiente laboral, también es necesario tener en cuenta la influencia de los malos hábitos. Un empleado llega a su nuevo puesto y se adapta a la forma de trabajar de sus compañeros. Pero, cuando duda, en lugar de cuestionarse la situación desde un punto de vista independiente al grupo, actúa por inercia y soluciona el problema de la misma forma que sus colegas. Ya se sabe: donde fueres haz lo que vieres.

Lo habitual es que quien llega nuevo tienda a actuar como los demás, lo que perpetúa los malos hábitos que ha podido adquirir el grupo. Cuestionar el statu quo y atreverse a cambiar la forma en que siempre se han hecho las cosas sigue siendo una tarea de titanes para muchos, a pesar de que varias investigaciones han demostrado que la diversidad cognitiva es clave para resolver los problemas más rápido. 

Entonces, ¿qué es lo que mantiene con el freno echado al individuo que tiene una idea brillante frente a un grupo? La explicación la tiene la psicología social, que se encarga de investigar cómo y por qué cambia el comportamiento de una persona cuando se relaciona con los demás. En este caso, los responsables de que se imite el comportamiento del resto y se repita sin cuestionarlo son los sesgos cognitivos. Es decir, las interpretaciones erróneas e inconscientes que nuestro cerebro hace de la realidad.

Uno de los implicados en este asunto es el efecto de arrastre: la tendencia a pensar que si todos lo hacen, tendrán un buen motivo. En esos casos, solemos pensar que nos falta información y confiamos en que la mayoría no puede estar equivocada. Y tiene una explicación evolutiva. Nuestro cerebro ha aprendido que suele ser más seguro actuar como lo hace la gente que nos rodea. Si alguien grita “¡Fuego!” en mitad del cine, ¿saldrías corriendo? Solo si todos los demás lo hicieran. La mayoría está de acuerdo pero eso no implica que tenga razón.

El hecho de que nadie se levante de la sala no significa que el edificio no esté en llamas. Aquí reside el peligro de este sesgo. Cuando el trabajador se deja llevar por el efecto de arrastre, puede estar perpetuando prácticas que su grupo desempeña pero que no están contribuyendo al beneficio de la empresa.

M. Victoria S. Nadal

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Las experiencias como parte del aprendizaje efectivo

El término de moda: experiencia. Pareciera que los seres humanos estamos ávidos de vivir nuevas experiencias y el entorno así nos lo vende: ¡vacaciones, vive una nueva experiencia!, ¡sal de la rutina, vive una nueva experiencia! Experiencia del cliente, experiencia del empleado, experiencia de usuario…negocios como el turismo, la salud, los bancos, la tecnología, entre muchos otros, nos hablan de experiencias, una palabra tan antigua como la historia de la humanidad.

Lewis Carbone, en su libro Marketing de Experiencias, cuenta como desde el comienzo de los tiempos se han diseñado ceremonias religiosas y espectáculos con el fin de transmitir experiencias determinadas. Desde los rituales religiosos orientales hasta los espectáculos del circo romano en occidente, los seres humanos hemos buscado la generación de momentos, espacios y circunstancias que nos permitan experimentar situaciones novedosas, estimulando nuestros sentidos.

Lo clave de la experiencia es que en un mundo tan vertiginoso como el actual, ha cobrado fuerza como un factor clave de aprendizaje. Veamos algunos conceptos clave del aprendizaje antes de conocer cómo usar la experiencia a nuestro favor para gestionar el aprendizaje:

1. Nuestro cerebro está diseñado para aprender, pero lo que más cuesta es desaprender y reaprender. Desde que nacemos la interacción con la realidad, genera o fortalece conexiones neuronales permanentemente. Sin embargo, el establecer una conexión neuronal no implica que aprendamos bien. Por ejemplo: 2+2 es 4 pero alguien podría aprender que 2+2 es 5. Por eso la cuestión es si aprendemos bien o no.
2. Un número importante de aprendizajes valiosos para sobrevivir, orientarnos, relacionarnos, pertenecer a grupos, posicionarnos y definirnos en la vida, resultan de aprendizajes no programados ni enseñados intencionalmente, surgen de la experiencia de cada persona con su contexto y entorno, por lo que podemos concluir que conocimiento no significa aprendizaje.
3. Las tecnologías digitales nos facilitan la información y abren la puerta a oportunidades de aprender sin precedentes. La cantidad de información que en la actualidad está a nuestra disposición es inmensa, pero ¿tenemos la capacidad de procesarla para generar aprendizaje?, ¿es posible que hayamos entrado en la crisis del aprendizaje?

El Banco Mundial reportó en su informe 2018 la alerta de una crisis de aprendizaje, donde millones de escolares llegan a su edad adulta sin las competencias básicas para desenvolverse en la vida. Esta realidad no es ajena a las empresas y hoy el desafío que tienen es cerrar brechas para lograr mayor capacidad; la experiencia será entonces clave para que la persona interactúe en entornos donde puedan potenciar o desarrollar sus competencias y mejore el performance de la empresa.

Utilizando las experiencias en el aprendizaje

En los años que llevo acompañando el desarrollo de las personas en múltiples sectores y empresas, he aprendido que cuando una persona vive una experiencia en donde se conecta emocionalmente y vive momentos con significado, genera puntos de quiebre que le permiten generar conciencia y redireccionar su comportamiento. Esto puede ser más potente para el éxito de una empresa que si esa persona solo hubiese descubierto un nuevo concepto.

No pretendo anular el aporte que los procesos de formación tradicional tienen en el aprendizaje de las personas, pero hoy las posibilidades de auto aprendizaje son mayores y facilitan la gestión de las áreas de capacitación, por lo que generar ambientes en los que la persona pueda generar sus propios insights, emociones y conocimiento será determinante en lugar de enfocarse en talleres y capacitaciones formales.

Para generar vincular experiencias en su estrategia de aprendizaje tenga en cuenta estas 3 recomendaciones:

1. Vuelva a los básicos del aprendizaje: la percepción y el procesamiento. El aprendizaje es el resultado de la forma como las personas perciben y luego procesan lo que han percibido. Algunas personas procesan a través de la puesta en práctica y otras lo hacen a través de la observación reflexiva, por lo que hay que concentrarse en actividades en donde se generen experiencias que combinen estas dos posibilidades para la persona.
2. Dé prelación a la emoción sobre el conocimiento: Las emociones serán las encargadas de transmitir la información necesaria para generar significados que ayuden al aprendizaje de una conducta e incluso un cambio de paradigma. Por lo tanto sume a su plan de entrenamiento espacios que generen emociones en las personas y los conecte a través de ellas.
3. Utilice analogías, esa semejanza entre dos cosas distintas: Las analogías permiten que el cerebro pueda comparar diversos elementos y a partir del resultado construir nuevas ideas. Las analogías son expresadas en el lenguaje a través de los símiles o las metáforas y son un excelente recurso para hacer sencillo lo complejo.

Por último, tenga en cuenta que las personas necesitan descubrir nuevos saberes, pero si lo novedoso no está conectado con aquello que ya es conocido por la persona, será difícil que el cerebro lo procese.

Piense que la vida en sí es un camino de aprendizaje y cada experiencia vivida facilita este proceso, las experiencias hoy juegan a su favor.

Ciro Pérez

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La Mente del Líder II. Autoconsciencia Primer Paso para el Liderazgo

Rasmus Hougaard y Jaqueline Carter en “The mind of the leader. How to lead yourself, your people,and your organization for extraordinary results”,que estamos comentando, plantean que el primer paso para ser un buen líder es el conocernos y liderarnos a nosotros mismos. 

El auto-liderazgo consiste en la capacidad de gestionar nuestros propios pensamientos, comportamientos y acciones. Es la base de la efectividad y productividad y para poder vivir una vida acorde con nuestros valores y aspiraciones. Supone tener la fuerza mental para retrasar nuestras gratificaciones para trabajar buscando soluciones a largo plazo. Implica liderarnos a nosotros mismos para poder liderar mejor a los demás, creando un significado y conexión mayores, así como una cultura centrada en las personas.

Comienza en nuestra mente. Un antiguo proverbio chino dice: “Observa tus pensamientos mientras se convierten en acciones. Observa tus acciones mientras se convierten en hábitos y observa tus hábitos mientras moldean tu vida”. Nuestras mentes dan forma a nuestros pensamientos y éstos hacen lo mismo con nuestras vidas y las de aquellos que lideramos, por lo que si no somos capaces de liderar nuestras mentes tampoco lo haremos con las personas. 

El primer paso para el liderazgo reside en la autoconsciencia  que consiste en la habilidad de monitorizar nuestra mente para que pueda liderar mejor, ya que debemos entender y conocer nuestra mente antes de que podamos liderarla. Bill George  la describe como la capacidad de ser consciente de nuestros pensamientos, emociones y valores en todo momento. A través de ella podemos liderarnos a nosotros mismos con autenticidad e integridad. 

Aproximadamente el 40% de los altos directivos de las organizaciones han cursado un MBA. Muchos estudios han encontrado que el liderazgo basado exclusivamente en la lógica transmitida en estos cursos no es suficiente para obtener resultados económicos y culturales sostenibles a largo plazo y que con frecuencia es perjudicial para la productividad de la empresa. Por tanto un liderazgo centrado exclusivamente en la lógica lineal adquirida a través de un MBA en detrimento de otras competencias como la de la autoconsciencia va a estar falto de equilibrio. 

Para comenzar a entender nuestra mente tenemos que tener en cuenta que:

a).- La mente se dedica a vagar de forma involuntariamente cerca de la mitad de nuestras horas de vigilia.

b).- No somos completamente racionales ya que con frecuencia efectuamos elecciones basadas en nuestras emociones y las racionalizamos después. Por ejemplo numerosos estudios confirman que nuestras decisiones se ven influenciadas en función de cómo se enmarcan las opciones.

c).- Nuestra mente crea nuestra realidad. Todos tenemos prejuicios inconscientes que influyen y filtran todo lo que experimentamos. Percibimos las cosas no como son sino como somos nosotros.

d).- No somos nuestros pensamientos. Son sólo hechos que juegan en nuestra mente como si ésta estuviese arbitrariamente pasando de un canal a otro de la televisión. Con frecuencia nos identificamos con nuestros pensamientos creyendo que son ciertos y que definen quiénes somos. Esto puede ocasionar problemas porque tenemos miles de pensamientos aleatorios, repetitivos y compulsivos a lo largo del día. Son aleatorios porque con frecuencia surgen de la nada y sin razón, como ocurre por ejemplo cuando recordamos una reunión que hemos mantenido a primera hora mientras estamos de estar verdaderamente presentes con nuestra familia. Son repetitivos porque los pensamientos en muchas ocasiones se repiten una y otra vez y son compulsivos porque vuelven constantemente aunque queramos rechazarlos y pararlos.

Si nos identificamos con nuestros pensamientos nos convertimos en sus víctimas, especialmente si tendemos a ser críticos con nosotros mismos, porque entonces ante cualquier error que cometamos nos vamos a considerar estúpidos, perezosos, incompetentes o sentir que somos un fracaso total y completo. 

Los neurocientíficos han encontrado que entrenando nuestra mente podemos cambiar la estructura de nuestro cerebro. Cuando esto ocurre podemos mostrarnos más centrados, amables, pacientes o cualquier otra de las cualidades para las que nos entrenamos. Si nos concentramos diez minutos diariamente durante dos semanas nuestra corteza prefrontal, la parte del cerebro que contribuye a la atención centrada, se fortalece. El cerebro se moldea dependiendo de la forma en que lo utilizamos. Es lo que se conoce como neuroplasticidad e implica que no estamos limitados por las facultades y aptitudes que ya hemos desarrollado y que podemos continuar aprendiendo y creciendo durante toda nuestra vida. También tiene un efecto negativo porque el hecho de que nuestro cerebro pueda estar constantemente cambiando no significa que lo haga para mejorar, ya que, por ejemplo en nuestros entornos laborales dispersos y que impulsan a la distracción pueden favorecer que nuestra mente se vuelva más distraída.

El primer paso para llegar a la autoconsciencia pasa por la atención plena o mindfulness. En un mundo disperso y atareado como el actual las dos características principales de la atención plena que son la consciencia y el estar centrado son cualidades clave para un desempeño mental eficaz y para la autogestión. Al ser más conscientes de nuestros pensamientos y sentimientos podemos gestionarnos a nosotros mismos mejor y actuar de formas que se encuentren más alineadas con nuestros valores y objetivos.

El mantener el foco implica tener la habilidad de centrarnos exclusivamente en lo que estamos haciendo, lo que va a permitir, por ejemplo, que finalicemos un proyecto, alcancemos nuestras metas y mantener una estrategia. Cuando estamos involucrados en una conversación importante facilita que estemos presentes y no mentalmente dispersos. La consciencia es la capacidad de percibir lo que está pasando a nuestro alrededor además de dentro de nuestras mentes. Cuando tomamos parte en una conversación facilita el que sepamos lo que estamos pensando, así como el reconocer lo que estamos sintiendo y comprender las dinámicas de la conversación. Nos informa, también, del momento en que nos despistamos y nos ayuda a volver a centrarnos.

Diversas investigaciones ponen de manifiesto que aproximadamente el 45% de  nuestros comportamientos cotidianos están movidos por reacciones que se encuentran por debajo de la superficie de nuestra consciencia. Esto no tiene por qué ser nocivo ya que en determinadas circunstancias estas acciones y reacciones realizadas con el “piloto automático” son vitales. Estos procesos inconscientes nos permiten realizar tareas sin tener que pensar en ellas, pero no todos son útiles para liderarnos a nosotros mismos y a los demás.

Como líderes tenemos un impacto sobre las personas que lideramos. Éstas detectan cualquier señal sutil que emitimos, sean conscientes o no, y tenemos que tener en cuenta que muchas de ellas pueden ser descorazonadoras o confusas. Este hecho no tiene por qué ser fruto de malas intenciones sino que se produce normalmente debido a que actuamos con el piloto automático y no somos conscientes de las consecuencias de los mensajes que emitimos. Por tanto debemos procurar ser conscientes de nuestras acciones sutiles, eliminando comportamientos automáticos que pueden ser negativos.

El entrenamiento a través de mindfulness nos permite expandir nuestra conciencia sobre lo que está ocurriendo en el paisaje de nuestra mente en todo momento. También nos ayuda a detenernos y hacer pausas para poder efectuar elecciones más conscientes y acciones más deliberadas. Si queremos ser  líderes debemos dedicar tiempo a considerar cuáles de nuestras conductas automáticas interfieren negativamente en nuestro liderazgo, en los sentimientos de compromiso y seguridad  de nuestros equipos y en disminuir el deseo de los demás de seguir nuestras indicaciones, por ejemplo. Debemos hacernos estas preguntas regularmente para gradualmente incrementar nuestra autoconsciencia y para introducir, como consecuencia, cambios en nuestras reacciones y respuestas. Al hacerlo no sólo seremos líderes  más eficaces, sino que nos ayudará a entender mejor, alinearnos con y actuar siguiendo nuestros valores personales. 

Diversas investigaciones han puesto de manifiesto, también, que la práctica de mindfulness mejora y amplia nuestra capacidad de actuar con ética a la hora de tomar decisiones, ya que si carecemos de la autoconsciencia necesaria para tener unos valores fuertes y sólidos tenemos más posibilidades de tomar la elección equivocada o hacer lo erróneo. Esto es especialmente importante en situaciones morales ambiguas ya que si tomamos decisiones injustas o realizamos acciones que no son éticas va a tener un impacto negativo en nuestra opinión sobre nosotros mismos y consecuentemente afectará negativamente a nuestra felicidad. 

La consciencia de uno mismo nos ayuda, también, a responder a una pregunta fundamental para poder liderar personas: ¿Qué es lo que nos hace felices de verdad?

Desde la perspectiva de un líder entender lo que es la felicidad y sus raíces le va a permitir crear un mayor significado, propósito y sentimiento de realización y logro para sus profesionales, lo que a su vez va a generar una mayor productividad. Pero como humanos confundimos con frecuencia las cosas que nos hacen felices. Investigaciones realizadas, entre otros, por Harvard Business School, London School of Economics y centros punteros de estudios sobre la mente en todo el mundo muestran que generalmente nos equivocamos al pensar en la felicidad de dos formas:

1.- Creemos que la felicidad procede del exterior, como ocurre con identificar mayor felicidad con tener más dinero. Existe el hecho paradójico de que cuando las personas se consideran más ricos en relación con otras personas se sienten más felices, pero cuando algunas sociedades se enriquecen en su conjunto esto no ocurre. La felicidad, pues, no procede del exterior sino de cómo interpretamos y la relacionamos con lo que tenemos. La felicidad es un estado interior muy ligado a como nos relacionamos con lo que tienen los demás.

2).- Confundimos el placer con la felicidad. En cierto modo el placer es pura química. Cuando conseguimos o hacemos algo que nos gusta, una promoción, halago, coche nuevo,…, se libera dopamina en nuestro cerebro produciéndonos una sensación placentera. El problema es que es una sustancia adictiva y cuanto más placer nos permitamos más riegos corremos de convertirnos en adictos a ella con el resultado final de que vivimos constantemente buscando formas de conseguir un “chute”. El placer es una experiencia momentánea que se evapora rápidamente una vez que el efecto de la dopamina desaparece.

La verdadera felicidad, por el contrario, no se encuentra a través de una sola sustancia ya que es una experiencia de logro o de bienestar más duradero, fruto de una vida positiva y que tiene un significado, que se mantiene independientemente de los altibajos en nuestra vida.

Los autores recomiendan seguir estos pasos para mejorar nuestra autoconsciencia a través de mindfulness:

1.- Reservar diez minutos diariamente. Poner un reloj avisador.

2.- Sentarse en una silla cómodamente, con la espalda recta y los brazos, cuello y hombros relajados. Cerrar los ojos y respirar a través de la nariz.

3.- Durante un minuto dedicar toda nuestra atención a la respiración. Observarla de forma neutral sin tratar de controlarla. Permitir a nuestra mente que se estabilice y asiente.

4.- Abandonar la atención en nuestra respiración y abrirla a lo que surja. Sea lo que sea, sonido, pensamiento, sensación física o cualquier otra cosa solo ser consciente de ella.

5.- Observarla de forma neutral sin pensar en ella y sin intentar que se vaya o quede. Simplemente observarla.

6.- Nuevas experiencias irán surgiendo, cambiando o evaporándose. Ocurra lo que ocurra solo ser consciente de ellas.

7.- Si tenemos dificultades para observar sin más podemos asignar  a la experiencia un nombre (por ejemplo, pensamiento, correo, tarea,…) y dejar que se vaya.

8:- Si vemos que estamos atrapados pensando y analizando nuestras experiencias volver a centrarnos en nuestra respiración y volver a empezar.

9.- Cuando el tiempo finalice al sonar la señal abandonar la práctica. 

Isabel Carrasco

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