EXTERNALIZACIÓN: TELEMARKETING Y FUERZA DE VENTAS

El outsourcing comercial como método para aumentar las ventas

1. El cliente es lo primero

El enfoque en el producto forma parte del pasado. El cliente se ha convertido en el eje alrededor del cual se estructura toda la estrategia de negocio de las empresas más avanzadas, y permite definir la actividad de los distintos departamentos de estas. En los últimos 50 años hemos pasado de la oferta a la demanda, por lo que uno de los departamentos más importantes es el de Marketing y Comercial/Ventas, sobre cuyos hombros recae la responsabilidad de generar oportunidades de negocio y materializarlas en forma de ingresos. Durante muchos años, esta parte tan destacada de la actividad de las empresas ha dependido de su propia fuerza comercial, que se convertía en la primera victima de los recortes cuando los resultados no se ajustaban a los objetivos establecidos.

En los últimos años, las actividades de marketing y venta han experimentado cambios importantes derivados tanto de nuevas formas de comercialización como de la aparición y aplicación de nuevas tecnologías que han prestado un soporte indudable a los profesionales del sector. Si bien la fuerza de ventas clásica sigue necesitando de expertos que visiten clientes, que generen sobre el terreno nuevas oportunidades, por otra parte, el uso y desarrollo de nuevos canales, como el teléfono o Internet, han venido a ayudar de manera significativa a la labor comercial, generando importantes beneficios en términos de rentabilidad, eficacia y ahorro de costes

En este camino de constante progreso y mejora, la externalización de servicios comerciales ha sido fundamental, porque ha permitido disponer de la flexibilidad que exige el mercado sin renunciar, por otra parte, ni al conocimiento experto ni a los últimos avances tecnológicos.

2. Telemarketing: del teléfono al “contact center”

El marketing telefónico consiste en la utilización sistemática e integrada de los medios de telecomunicación y de las tecnologías de tratamiento de la información en estrecha coordinación con los sistemas de gestión de la empresa, a fin de optimizar la estructura del marketing empleado por la empresa para llevar su mensaje hasta los clientes. Su objetivo es crear una relación personalizada y reciproca con los clientes, intentando a la vez mejorar la satisfacción de las necesidades de éstos y aumentar el rendimiento de las políticas de inversiones y ganancias de la empresa.

El marketing telefónico es una nueva forma de marketing que se basa en el empleo de tecnologías de telecomunicación como parte integrante de un programa de marketing bien planificado, organizado y gestionado, cuyo objetivo es hacer la venta personal sin establecer contactos “cara a cara”.

El telemarketing consiste principalmente en la realización de acciones de marketing y ventas a través de medios telemáticos. Muchas empresas en España han ido incorporando este tipo de servicios de manera paulatina, y hoy constituye unos de los sectores más activos en nuestro país, aún lejos del nivel que alcanza en mercados como Alemania, Gran Bretaña o Estados Unidos. La gama de funciones que pueden realizarse es muy extensa, y abarca desde tareas de actualización y digitalización de datos, hasta atención y ayuda al cliente, y acciones de marketing directo (venta telefónica, campañas de fidelización o encuestas de satisfacción).

Realizar este tipo de servicio requiere no sólo de una planificación estratégica detallada, que permita establecer los posicionamientos adecuados para desempeñar acciones de telemarketing (a quién dirigirse, con qué argumentario, en qué zonas geográficas, con qué propuesta…), sino también de recursos humanos y técnicos. En el primer caso, la necesidad de disponer de personal altamente cualificado en sectores como la sanidad, las finanzas o el derecho, han llevado a que nuevas empresas optaran por crear sus propios departamentos de telemarketing, ante la desconfianza de dejarlos en manos externas. Sin embargo, la elevada calidad de servicio de las compañías dedicadas al outsourcing comercial ha llevado a vencer poco a poco esas reticencias, gracias sobre todo a la profesionalización del sector y a las ventajas que plantea:

• Acceso a la tecnología más avanzada. Los modernos centros de contacto disponen de los sistemas informáticos y de comunicación más modernos, que se renuevan continuamente para incorporar las últimas novedades.
• Mejora en la atención al cliente y aumento en la calidad del servicio. Los procesos en los centros de contacto están perfectamente configurados para establecer los niveles de servicio adecuados, así como para aplicar políticas de gestión personalizada.
• Gestión integral de la comunicación con el cliente. No sólo se atiende la llamada, sino que se hace un seguimiento completo de las incidencias hasta que éstas quedan resueltas.
• Especialización. Las empresas de outsourcing de servicios telefónicos disponen de personal especializado en diversos sectores y se comprometen, además, a asumir su formación permanente para adecuar al equipo humano a las necesidades de negocio de la empresa-cliente.
• Elevada flexibilidad. Los outsourcer pueden adaptar el número de trabajadores a las circunstancias y necesidades del negocio.
• Ahorro de costes. La empresa-cliente se beneficia de las economías de escala y no necesita invertir en tecnología o en recursos humanos, ni siquiera en el espacio y el mobiliario necesario para alojar este tipo de departamentos.

A lo largo de los últimos años, el sector ha experimentado avances muy importantes. Del uso exclusivo del teléfono como canal de venta y atención, hemos pasado a la incorporación de nuevos sistemas habilitados, fundamentalmente, por Internet y la tecnología IP. Los antiguos call centers, o centros de atención de llamadas, son ahora centros de contacto multicanal (contact center o CRC, es decir, Centro de Relación Clientes). En ellos, es posible atender al usuario de manera integral, estableciendo políticas que permitan rentabilizar al máximo el tiempo de los agentes, derivar las distintas cuestiones a las personas que están más capacitadas y realizar un seguimiento estadístico del rendimiento.

3. Externalización de la fuerza de ventas: en busca del mejor comercial

La fuerza de ventas suele ser el mejor patrimonio de una empresa. Cuando se dispone de comerciales experimentados, con una importante cartera de clientes, conocedores del sector en el que se mueven y con las habilidades necesarias para generar y aprovechar oportunidades de negocio, la empresa es consciente de que tiene un verdadero tesoro.   

Sin embargo, la variabilidad de las empresas impide contar con equipos internos verdaderamente eficaces, con la formación y experiencia necesaria, y sobre todo, flexibles. En muchos casos, se requiere disponer de profesionales para impulsar proyectos puntuales, lo que resulta difícil de asumir, por lo que es imprescindible contratar. La externalizacióntiene la respuesta más adecuada a estas situaciones.

Más allá del telemarketing, el outsourcing comercial abarca una gran variedad de valor añadido. Desde una compañía de este tipo se pueden preparar equipos de venta para acciones específicas sobre el terreno, impulsar la venta de un determinado producto, e incluso buscar, seleccionar y formar a vendedores. Las empresas contratantes se benefician de la experiencia y el conocimiento previo adquirido por los comerciales en otras acciones y convierten en variables unos costes fijos que se hacen inasumibles cuando el proyecto termina o las condiciones del mercado no lo requieren. ■

Pedro Rubio Domínguez

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Apuntes del autor:

Sobre los cursos impartidos por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL. hoy hablamos de:

MARKETING TELEFÓNICO

En el desarrollo de estudio del contenido de este CURSO PRESENCIAL tratamos de dotar a los participantes de las herramientas más adecuadas para la realización de trabajos de prospección y concertación de citas a través del teléfono que son necesarios para recuperar clientes, mantenimiento de la fidelidad de los ya existentes y captación de otros nuevos que pueden no tener referencia de la empresa.

En definitiva tratamos  de cómo contactar, vender y atender por teléfono, diseñando un esquema de trabajo aplicable a las necesidades actuales de la empresa, de forma que el equipo comercial pueda acometer el desarrollo de nuevos mercados, la incursión de nuevas áreas geográficas, renovación o  recuperación de contactos inactivos o perdidos, la búsqueda de nuevos clientes en mercados emergentes, etc.

Comprobamos a lo largo del CURSO la efectividad de dichas herramientas y los esquemas propuestos adaptándolos lo más ajustado posible a las peculiaridades del negocio de su empresa por medio de la realización de llamadas frías.

Dentro de los objetivos del curso está también en que la organización de su empresa , y a todos sus niveles, sobre todo los del área comercial, conozcan el proceso a seguir para a partir de cero cubrir las cuotas de mercado de cada unidad de negocio en su área de acción y satisfacer plenamente las exigencias y/o necesidades de sus clientes.  

Pero para que todo esto ocurra verdaderamente, todos los esfuerzos requeridos deben orientarse a la realización de una serie de pasos, cada uno de los cuales debe cumplimentarse adecuadamente, con el fin de llegar a los objetivos fijados.

Por medio de  esta acción  formativa que contemplan los textos de este Curso, diseñaremos un esquema propio basado en una metodología concreta adaptándola a las características propias de su empresa, de sus teleoperadores/as, vendedores/as, etc. que tienen que hacer las llamadas ascendentes y descendentes, es decir, tanto para la resolución de los problemas que puedan plantearse a lo largo de una jornada laboral, como para la fidelización y/o captación de los clientes.

Una vez que el personal de su empresa haya terminado de leer y poner en práctica los consejos y recomendaciones que se contemplan en el Curso,   se habrán convertido en especialistas en atender a los clientes de su empresa y en todas las circunstancias que se puedan producir en su continua relación con ellos. 

Le recomendamos si  es usted mismo o el personal que designe para esta misión, emplee 1/3 del tiempo que va a dedicar a su autoformación o la de sus  trabajadores a la teoría y práctica  del marketing telefónico que incluye un análisis de la actitud de los propios asistentes ante los retos que van a afrontar  en esta nueva tarea;   1/3 a la familiarización con el empleo y uso de los actuales y sofisticados equipos telefónico y otro tercio  dedicado a ensayar los diversos roles que deben adoptar ante el teléfono, haciendo las pruebas  con el monitor o bien, en plan de ensayo general, respondiendo a las llamadas de otros alumnos/empleados que simulan ser clientes. De esta forma aprenderán a identificar la personalidad del que llama y a responder de acuerdo a lo que exige esa personalidad.

El uso de las terminales de los ordenadores de cada unidad de negocio y la forma de entrar y obtener información de la base de datos de su empresa o negocio , será un tema que la empresa deberá realizar más adelante y en el lugar donde esté o estará ubicado o destinado el alumno (teleoperador/a). 

El programa no estaría completo sin una explicación detallada de todos los productos y servicios ofrecidos por su empresa a sus clientes.  ■

PRD

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Información adicional:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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Por qué los líderes también deberían pedir ayuda

A la hora de describir las características principales que debe tener un buen líder, a menudo, se recurren a palabras como fortaleza, seguridad, referente, guía… De esta forma, los líderes se convierten en personas a las que pedir ayuda pero ¿qué pasa cuando no tienen la respuesta que se busca? ¿Y si son ellos los que necesitan de la intervención de otras personas?

Solo aceptando la debilidad propia, uno se hace más fuerte. Dicha aceptación es el único camino que permite identificar los puntos a mejorar y buscar la mejor solución para ello. Sucede lo mismo que con el error. Solo cuando uno lo acepta y, sobre todo lo asume, puede comprender en qué momento se equivocó para no volver a hacerlo, frente a una situación similar. De esta forma, solo comprendiendo que nadie es perfecto, ni siquiera un líder exitoso, es posible avanzar.

El problema es que en las posiciones de liderazgo, donde la presión es más alta de lo normal, especialmente en el actual contexto empresarial competitivo, cuestiones como el ego, el orgullo o el propio miedo a una pérdida de reputación (y, frecuentemente, una combinación de los tres elementos), impiden a los responsables de las empresas y de equipos reconocer que también necesitan ayuda y que cometen fallos al no pedirla.

En este sentido, reconocer que es necesaria la intervención de otras personas es, según un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR), el primer paso para lograr ser un mejor líder. Sin embargo, su autor, Peter Bregman, CEO de Bregman Partners y líder de un equipo de más de 25 coaches que trabajan para ayudar a crear un cambio de comportamiento positivo en los directivos y equipos, expone que, a pesar de ser un “líder que aboga por la vulnerabilidad como una fuerza”, a veces, ha asimilado la idea de que cualquier debilidad disminuye su liderazgo y que necesita ser “sobrehumano”, lo que implica no sucumbir a la presión, ni el estrés u otro efecto que sí afectaría a cualquier otra persona, así como pedir ayuda a otros.

No obstante, Bregman admite que, con el tiempo, ha aprendido que se trata precisamente lo contrario y señala que “no reconocer nuestras debilidades es contraproducente por dos simples razones”. Por un lado, es “insostenible” dado que la realidad es que los líderes también son “humanos, con sus debilidades, defectos y fallos”, y por otro, porque se trata de un “liderazgo pobre”, ya que “las personas solo te seguirán, trabajarán duro para ti, crearán, se arriesgarán y se sacrificarán si se sienten conectadas contigo”. En este punto, el experto incide en que, para que dicha conexión sea posible, los trabajadores deben ver a su responsable como un igual, con otras habilidades sí, pero también con la capacidad para errar, aprender y reconocer cuándo es necesaria la colaboración con otras personas.

Por tanto, para el directivo, las vulnerabilidades hacen a los líderes más vulnerables cuando pretenden que no existen, y las batallas internas que las personas libran no las definen más de lo que lo hacen los éxitos. De ahí la diferencia entre ser débil y tener debilidades. “La necesidad de ayuda, de pedir ayuda, es una parte esencial de ser un líder”, se reafirma Peter Bregman. “Si bien siempre he sabido esto, también siempre he sentido en secreto que el trabajo de un líder es ayudar a los demás, no necesitar ayuda”, añade al tiempo que concluye: “La realidad es que los líderes que no necesitan ayuda no tienen a nadie para dirigir”.

Fuente: Equipos y Talento

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¿QUÉ PUEDO EXTERNALIZAR?

El Outsourcing es una práctica empresarial que consiste en la contratación de una serie de servicios a profesionales externos especializados en acciones que no forman parte de la actividad principal de la empresa.

Muchos son los beneficios que el Outsourcing puede aportar a tu negocio, entre ellos destacamos los siguientes:

Facility Management. Coordinar y administrar estos edificios y los servicios que en ellos se realizan permiten ahorra costes y establecer procesos de mejora continua.

• Mantener un edificio vivo y en condiciones operativas para todos los trabajadores que desarrollen dentro su actividad requieren la prestación de numerosos servicios internos.
•  El facility management puede elevar en un 30% la productividad de las empresas, y los ahorros derivados de su aplicación pueden alcanzar los 1.800 millones de euros anuales.
• Los cuatro elementos sobre los que se articula el facility management son los recursos financieros, los recursos humanos, los activos fijos, y la información y conocimiento.

Telemarketing y Fuerza de Ventas. La externalización de servicios comerciales está permitiendo a las empresas utilizar nuevos canales, tecnologías y estrategias eficaces de venta, atención y fidelización de clientes.

• La externalización comercial comprende tanto la subcontratación de la fuerza de ventas, como la prestación de servicios de telemarketing y soporte al cliente.
• Los contact centers se ha convertido en la representación del estadio más avanzado del telemarketing, y constituyen auténticos centros de atención, soporte y ventas multicanal.
• La deslocalización de los servicios comerciales sólo se produce en el caso de las actividades que generan menos valor añadido a las empresas.

Business Process Outsourcing (BPO). Consiste en la externalización de procesos completos del negocio o de la cadena de valor de la compañía.

•  La externalización de la logística interna se centra en aportar valor añadido a las tareas productivas y de la cadena de suministro.
• La gestión documental sigue siendo crítica para las empresas, puesto que la producción de documentos se dobla cada cuatro años, y supone un 6% de sus costes.

Trabajo Temporal. Aunque en el imaginario común sigue asociado a la idea de empleo precario, se ha convertido en un elemento dinamizador del mercado y en un puente hacia el trabajo estable.

• Las empresas de trabajo temporal han permitido responder a las necesidades de mano de obra de las empresas, dinamizando asimismo el mercado laboral.

Aunque a priori siempre hay que cuestionarse el coste de la implementación de los servicios de outsourcing, en función de las necesidades reales de cada modelo de negocio, en el medio y largo plazo se obtienen importantes ahorros que se revierten en la mejora de la competitividad y organización de las empresas, que, junto a un alto control y medición de los resultados, ofrece claras oportunidades de éxito. ■

Pedro Rubio Domínguez

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¿Cuál es el perfil que debe tener un Director Digital?

            

La función del Director Digital o Chief Digital Officer (CDO) es todavía muy desconocida para la mayor parte de las empresas. La misión principal es la de la transformación digital que tiene sus raíces en la gestión de la estrategia y el cambio de la compañía. Sólo el 15% de las empresas de tamaño intermedio en Francia contrató en 2016 a un CDO. Un perfil raro.

Director Digital: ¿cuál es el perfil buscado por las empresas?

Ciertamente, el puesto de director digital se ha convertido en un perfil común en las entidades de reclutamiento y desarrollo de redes profesionales. Estas funciones pueden ser similares a las de “director IT” o “responsable digital”. Sin embargo, de acuerdo Joblift (motor de búsqueda de trabajo), los anuncios de reclutamiento en LinkedIn son pocos (solo 15 en 2016). Señal de que el director digital se reclutó principalmente de manera interna o cazado.

El CDO es ante todo un transformador y un quarterback en la gestión del cambio. Estos directivos son perfiles muy altos buscados principalmente por las agencias de contratación. Los perfiles requeridos en Europa se asemejan al elefante blanco, con una cartera de habilidades generales. Los anuncios dan una idea del perfil requerido:

• Visión estratégica: el más alto eslabón digital hizo la conexión entre cada miembro de la comisión ejecutiva. Ayuda a la transformación digital de la organización, tanto interna como externamente.
• Un perfecto dominio del inglés: El 25% de los anuncios están escritos en inglés, para los candidatos de todo el mundo, incluidos en España y Francia.
• Integrado en el Comité Ejecutivo: el CDO se convierte en un aliado de los recursos humanos para impulsar el cambio y su papel clave en el Comité Ejecutivo, ya que este debe asumir como propio la transformación digital de la organización.
• El CDO debe ser un verdadero líder carismático con la capacidad de convencer e influir.
• Debe combinar años de experiencia (el 25% de los anuncios requiere más de 15 años).
• La transformación digital también parece ser una cuestión de liderazgo, por lo que el perfil del CDO tiene que contemplar competencias digitales.

Director Digital Vs Jefe de transformación

El papel del CDO no sólo es identificar o anticipar las consecuencias de la Era Digital en la actividad de la empresa. Su objetivo va más allá, para lograr un cambio y convertirse en el líder.

Debe ser un valor emergente dentro de la organización que consiga extraer los beneficios y ventajas de la digitalización a los procesos y estructura de la empresa, pero también a potenciar la formación, interés y capacitación de las habilidades y competencias digitales en los empleados: “recuerda que el CDO debe ser una fuerza impulsora, debe tener liderazgo”.

La Era Digital en las PYME’s

Si las empresas del IBEX35 tienen casi todas un CDO en su equipo de gestión, pocas PYME’s lo tienen.

La falta de una Estrategia Digital definida probablemente explica este retraso… pero no sólo. Pierre Jouanne, Socio de EY dice al respecto: “Los resultados demuestran que existe un retraso significativo en la transformación digital de las empresas. Es ahora cuando comienzan a darse cuenta de la importancia de la tecnología digital, pero no todas las lecciones han sido aprendidas, en particular con respecto a la formación.”

Puedes leer el artículo original de Philippe Gerard en: http://www.communication-web.net/2017/04/03/profil-chief-digital-officer/

Fuente: Equipo de Colaboradores

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EXTERNALIZACION: DE LA SELECCIÓN A LA FORMACIÓN DEL PERSONAL

El campo de los Recursos Humanos es un terreno muy amplio que abarca diversas actividades cuya gestión puede confiarse a especialistas externos. Las ventajas son numerosas, puesto que se trata de procesos que no representan una parte fundamental del propio negocio de las empresas y requieren, con frecuencia, de personal con un alto nivel de formación, muy flexible, capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes de la actividad de la compañía.

La tendencia más innovadora es la externalización, entre otras, de funciones para la mejora de la comunicación interna o para la implantación de políticas de conciliación de la vida laboral y personal. No obstante, las actividades más comúnmente externalizadas son las siguientes:

1. Selección de personal. La variedad de perfiles que se necesitan en las empresas hace imposible que desde dentro se pueda realizar la mejor selección posible, mientras que la externalización ha aportado en el ámbito de los Recursos Humanos un grado de especialización y eficacia difícilmente alcanzables en las compañías.

Los primeros intentos de outsourcing en este terreno respondían a una necesidad de delegar carga de trabajo, de manera que se utilizaron las selecciones externas para puestos menos cualificados, dejando fuera todos aquellos que se pudieran considerar más relevantes para la organización. Sin embargo, la eficacia del sistema ha ido extendiendo su uso hasta los perfiles más específicos y hoy en día son éstos, los que más se contratan de esta forma.

2. Gestión de nóminas. Explotar en una compañía un sistema de información de nómina y recursos humanos cuesta una media de 190 euros por empleado y año. Además, requiere personal especializado en la confección de nóminas, la actualización de convenios colectivos, normas de la Seguridad Social, impuestos y abogados capaces de defender a la empresa en caso de conflicto. ¿Para qué? ¿Existe una información tan sensible en una nómina para que no puedan llevar el servicio especialista externos?

Los proveedores externos ofrecen seguridad y garantía sobre la confidencialidad de los datos y procesos, además de garantía de la adaptación de las nóminas a la legislación vigente. Curiosamente, son las pymes los principales consumidores de este servicio, mientras que la gran empresa es la que se suele mostrar más reacia.

3. Formación. La formación continua de los empleados es una exigencia ineludible para cualquier empresa, puesto que la actualización y renovación de conocimientos es imprescindible para el desarrollo y crecimiento de la organización. La necesidad de contar con expertos en las distintas materias formativas y que, además, cuenten con habilidades docentes, impide a muchas empresas delegar esta tarea en alguno de sus propios empleados, lo que exigiría, además, un esfuerzo adicional en concepto de tiempo de dedicación. Por eso, es cada vez más habitual dejar en manos de terceros la formación competencial de la plantilla, lo que a la larga repercute en una mejora del rendimiento.

4. “Outplacement. O recolocación, es un término muy frecuente en contextos de reestructuración laboral. Cuando una empresa se ve obligada a reorganizar su plantilla, algo inevitable, por ejemplo, en proceso de fusión o adquisición, a menudo necesita prescindir de parte de su personal. En este último caso, la siempre desagradable tarea de comunicar un despido tiene consecuencias muy diferentes cuando es la propia empresa la que ayuda al empleado a encontrar un nuevo puesto de trabajo adaptado a sus capacidades. Esta tarea suele dejarse en manos de profesionales especializados en selección y gestión de personal, y tiene un fuerte componente de ayuda psicológica. Las empresas que se encargan de la externalización de los servicios de Outplacement ejercen de consultores expertos, guiando, motivando y apoyando al antiguo empleado en su búsqueda de un nuevo puesto, Se trata, por los tanto, no de garantizar la recolocación, sino de facilitar la transición y dotar de los instrumentos y capacidades necesarias al trabajador para que vuelva a ocupar un lugar activo en el mercado de trabajo, cerrando su relación con la empresa de la que sale de una manera amistosa.

5. Compensación. Entre las diversas políticas inherentes a la gestión de los Recursos Humanos figura la de establecer los mecanismos de compensación de los empleados. La concesión de créditos a los empleados o los planes de incentivos, con los que se busca motivar y retener a los mejores miembros de la plantilla, son dos ejemplos claros. Externalizar esta función permite agilizar los sistemas definidos por cada empresa, profesionalizar su gestión y aumentar su eficacia con los consiguientes beneficios para los trabajadores.

En este campo, es común la adquisición de encuestas salariales, desarrolladas por importantes consultoras de Recursos Humanos, que permiten ajustar la política retributiva y ser competitivos en la compensación de los empleados.

6. Desarrollo. La creciente importancia de la persona en las organizaciones ha generado la necesidad de afinar cada vez más en las disfunciones de los que van a ocupar cargos de responsabilidad. Por este motivo y con mayor frecuencia, se busca apoyar la evaluación interna con la opinión de expertos, bien a través de entrevistas individuales o en discusiones en grupo (“assesments”). La opinión de un tercero, objetivo y docto en la materia aporta, además de un mayor grado de acierto, equilibrio en la justicia de la asignación.

Por otro lado, también se acude a terceras personas para potenciar al equipo directivo con programas decoaching y mentoring, de los que actualmente el mercado ofrece un amplio abanico.

7. Encuestas de clima. Una gestión eficaz de la empresa exige conocer los problemas que surgen en el interior de la organización con el objetivo de subsanarlos para mejorar el rendimiento de los empleados y las condiciones en que desarrollan su trabajo. Las encuestas de clima laboral permiten descubrir cuáles son estas carencias, cuál es la opinión de la plantilla (manteniendo el anonimato para asegurar el flujo libre y no coaccionado de opiniones)y qué vías de solución pueden plantearse. Dejar en manos de una empresa externa la realización de estos sondeos garantiza, por un lado; la independencia del estudio, y por otro, el tratamiento experto de la información.

8. Desarrollo de actividades informáticas de los Recursos Humanos. La gestión de los Recursos Humanos depende, cada vez más, de las nuevas aplicaciones tecnológicas. Desde la formación (e-learning, formación a través de Internet y medios telemáticos) hasta la gestión de nóminas, precisan de sistemas y aplicaciones especializadas que requieren un mantenimiento, actualización y supervisión constantes. En muchos casos, dichos sistemas necesitan adaptarse e incluso desarrollarse específicamente para la empresa, y en todo ello la experiencia, la flexibilidad y el ahorro de costes, tanto en concepto de personal como de equipos, que puede aportar la externalización de servicios son ventajas añadidas a este modelo de gestión.

9. Empleo temporal. Se trata de una opción rentable para externalizar el departamento de Recursos Humanos de las empresas para los puestos temporales. La lucha feroz por la competitividad que ha impuesto el mercado exige a las empresas la máxima flexibilidad a la hora de adecuar sus recursos a sus necesidades de producción. El empleo temporal facilita esta gestión en los casos de acumulación temporal de tareas, trabajos concretos en el tiempo y sustituciones.

Permite a las empresas responder a los picos de su actividad con unas ventajas industriales: ausencia de absentismos, garantías sobre el periodo de prueba del trabajador o sus posibles bajas, puesto evaluado y documentado, selección adecuada para cualquier tipo de puesto, personal formado y nula conflictividad. ■

Pedro Rubio Domínguez

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Ejecutivos/as

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¿Hemos llegado al límite de la tolerancia hacia el narcisismo?

Manfred F.R. Keats deVries en INSEAD Knowledge del pasado 18 de enero se pregunta si hemos llegado al límite del individualismo. 

El sociólogo del siglo XIX Ferdinand Tönnies es recordado por la distinción que estableció entre dos tipos de grupos humanos. En el primero que llamó  comunidad o gemeinsachaft los lazos sociales se definen en función de la alta valoración de las relaciones cercanas y del bienestar del grupo que tiene precedencia sobre el del individuo. 

El segundo tipo conocido como sociedad o gesellscahft tiene una naturaleza más impersonal y se caracteriza por las interacciones indirectas y los roles formales.

Mientras el gemeinschaft se aplicaba a las comunidades campesinas (familias, tribus o pueblos), gesellschaft venía a representar entornos más urbanos y cosmopolitas con un enfoque más individual.

Cada una de estas orientaciones tiene sus ventajas y desventajas   y pueden de algún modo considerarse las dos caras de una misma moneda. El desafío está en encontrar un modelo social que consiga  el equilibrio entre las dos y que, por tanto, sea capaz de dar respuesta tanto a las necesidades individuales como sociales. Pero  en el último siglo se está observando una transición clara hacia gesellschaft, proceso que se ha acelerado en las últimas décadas. La auto-promoción y la individualidad son las reglas actuales.

El resultado es que el descenso de los lazos sociales ha creado sensación de soledad y de desconexión social, alimentando una cultura de narcisismo, con su correlato de indiferencia, egocentrismo y falta de respeto por los demás, junto con la ausencia de compasión, empatía y tolerancia. 

Esta tendencia hacia el mundo del yo se manifiesta, por ejemplo, en la forma de educar a los niños. Los padres dan más valor a los logros individuales de sus hijos, dejando de lado sus responsabilidades cívicas, apoyados en  algunos estudios que parecen sugerir que existe una correlación entre la elevada autoestima y el éxito en la vida. Pero la realidad muestra que los padres no deben aislar a sus hijos de las experiencias negativas si quieren facilitar su crecimiento y resiliencia. La autoestima se consigue al superar adversidades y correr riesgos. La confianza surge de la competencia.

Las redes sociales están acentuando los patrones de comportamiento narcisistas al permitir a los narcisistas el mostrar al mundo lo buenos que son. El problema es que todos presentamos versiones irreales y asépticas de nosotros mismos y que con frecuencia tendemos a compararnos negativamente con respecto a los demás, sobreestimando la diversión de los demás y minusvalorando las experiencias propias, lo que ocasiona soledad, ira o frustración si dedicamos mucho tiempo a las redes sociales.

Otra cuestión negativa es que las redes sociales hacen que sea fácil establecer relaciones superficiales con otras personas y las ricas relaciones comunitarias o familiares se sustituyen por tiempo de conexión on-line. Al tener cada vez menos relaciones presenciales los adictos a las redes sociales no desarrollan las habilidades de comunicación y empatía que les permiten entender y conectar con otros. 

Si queremos neutralizar esta tendencia debemos comenzar por favorecer la verdadera autoestima en los niños a través del reconocimiento ligado a comportamientos y éxitos observables. También tenemos que realizar grandes esfuerzos para incrementar la cantidad de interacciones humanas entre los niños y promover las experiencias necesarias para el desarrollo de las habilidades sociales, tales como la empatía y la compasión. De esta forma fomentaremos que las nuevas generaciones tengan una orientación mayor hacia el civismo y hacia el compromiso social y político.

En el mundo de las organizaciones el reto lo encontramos  en lograr que los negocios estén enfocados hacia el bien social. Para ello debemos primero estar alerta  ante los altos directivos narcisistas ya que bajo un liderazgo de este tipo los subordinados optan por decir sólo lo que los jefes quieren oír y terminan viviendo en una cámara de resonancia que promueve las decisiones y los patrones de comportamientos descarriados y erráticos, incluyendo las actividades fraudulentas. Los líderes narcisistas pueden manifestar su lealtad con la organización pero sólo están comprometidos con sus intereses.  

También tenemos que diseñar y fomentar los entornos de trabajo humanos en las que los profesionales tengan voz así como amplias oportunidades para aprender y expresar sus capacidades.

El autor concluye resaltando que no tenemos nunca que olvidar que el mundo “yo” saca lo peor de las personas y genera entornos sociales, políticos y económicos tóxicos, por lo que todos tenemos la responsabilidad de ayudar a construir comunidades en las que los lazos sociales y las interacciones se encuentren guiadas por un sentido de responsabilidad y deber cívico.  

Isabel Carrasco

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LOS RECURSOS HUMANOS ¿PODEMOS EXTERNALIZARLOS?

El Equipo, el valor número uno

En todos los mensajes de los responsables empresariales sobre la filosofía y los valores de su empresa hay una frase que afirma algo parecido a lo siguiente: “nuestro mayor activo es nuestro equipo humano”. Durante mucho tiempo, ésta ha sido una frase repetida porque resulta políticamente correcta, pero lo cierto es que, desde que en 1990 el norteamericano Gary S. Becker ganara el premio Nobel de Economía en 1992 por el desarrollo del concepto “Capital Humano”, las empresas se han hecho cada vez más conscientes del valor del equipo.

La historia empresarial está jalonada de éxitos que, después de un exhaustivo análisis, no son más que el triunfo de un gran líder junto a un gran equipo. Sin equipo no hay empresa. Y la empresa es la suma de todas y cada una de las personas que trabajan en ella. En este momento, la tendencia general en la valoración de las empresas es centrase en el potencial de su capital intelectual como parte imprescindible del producto o servicio final.

La importancia de los departamentos de Recursos Humanos en las empresas ha seguido fielmente una evolución muy positiva. Lo que antaño era un jefe de personal encargado poco más que de la nómina y los papeleos con la Seguridad Social, ahora es un directivo cuya labor es esencial en la empresa.

Es importante tener en cuenta, además, que las empresas, especialmente las grandes, suelen desarrollar procesos internos que tienden a ser monolíticos, poco flexibles y menos eficaces para adaptarse a los cambios del entorno. En un mercado en donde la agilidad y la rapidez forman ya parte esencial de la capacidad de éxito de las organizaciones, conseguir valor añadido es, sin duda, una estrategia ganadora. Esta es una de las virtudes de la externalización de los Recursos Humanos.

Los cuatro pilares del “outsourcing” de Recursos Humanos

1. Proceso integral. El outsourcing de Recursos Humanos debe abarcar todas las áreas de la empresa: desde la gestión hasta el desarrollo. Sólo así puede aportar una visión global.

2. Servicio continuo. Debe ser un servicio con continuidad para garantizar la estabilidad de interlocutores y su conocimiento de la empresa.

3. Valor añadido. Su valor añadido está en el know-how continuo que introduce en las empresas. Su aportación tiene más valía con la introducción de nuevos conocimientos y nuevas formas de ver las cosas.

4. Calidad de procesos. Al pasar de un proceso interno a ser realizado por un proveedor externo, permite establecer criterios de calidad de forma más sencilla.

El proveedor externo añade en el proceso de selección de personal una metodología testada y eficaz. El proceso es el siguiente:

1.Análisis del puesto. Perfil potencial. Ajuste de persona/puesto. Definición del perfil ideal.

2. Preselección de candidatos. Aplicaciones de pruebas psicotécnicas a los candidatos validados por la empresa-cliente y cuestionarios de evaluación de personalidad laboral. Evaluación de las competencias identificadas en el proceso.

• ·         Profesionales: evalúan la capacidad técnica
• ·         Batería de prueba de actitudes
• ·         Situacionales: “Assessment Centers”, dinámica de grupo

3. Entrevista por competencias. Consideradas como la técnica principal del proceso. Fase de ajuste de la información.

4. Cierre e incorporación. Emisión de un informe real y potencial sobre las capacidades de los candidatos.

5. Seguimiento. La empresa-cliente remite un informe de valoración del servicio.

Pedro Rubio Domínguez

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LA EXTERNALIZACIÓN UNA ESTRATEGIA CLAVE PARA MEJORAR SU COMPETITIVIDAD Y RESULTADOS.

 

En España y una vez ingresamos en el euro y se eliminaron las barreras comerciales en el seno de la UE provocaron un aumento de la oferta y las empresas españolas se vieron enfrentadas al reto de la pérdida de competitividad. Ante esta situación, fue preciso acudir a nuevas herramientas y sistemas que facilitaran ahorros en gestión y gastos de estructura, introduciendo nuevas tecnologías y buscando soluciones externas que permitieran resolver los problemas de estructuras pesadas que no aportaban valor añadido a la propia empresa, concentrándose en aquellos en los que contaban con ventajas competitivas.

Desde entonces la externalización se ha constituido como una herramienta básica en este proceso. Si la competitividad depende de la capacidad para crear organizaciones ligeras, ágiles, sin estructuras pesadas y orientadas al cliente, en las sociedades avanzadas, la especialización genera siempre mayor eficiencia y predispone a las empresas a cooperar y asociarse entre sí. Todo ello ha llevado a las empresas a realizar un análisis muy sencillo: en que soy especialista, donde está mi know-how, dónde tengo mi ventaja competitiva … Una vez ese núcleo, todo lo demás se puede mirar de otra manera.

La externalización responde a un replanteamiento estratégico de la cadena de valor: allí donde una compañía no sea capaz de desarrollar ventajas competitivas, lo mejor es ceder esa actividad a un tercero que si las aporte. Buscar especialistas en cada una de esas actividades para poder centrar el esfuerzo de la organización en lo que se llama core business no es solamente una manera de mejorar costes, es una estrategia diferente, una manera distinta de enfocar el negocio.

De hecho, aunque la mayoría de las empresas externaliza en un primer momento para reducir gastos, cada vez son más las compañías que subcontratan para conseguir beneficios estratégicos: incremento de la productividad, de las ventas, de la satisfacción del cliente, etc. Éste es el verdadero reto de la externalización: ir más allá de considerar las ventajas en términos de ahorro de costes. Para la empresa, significa no sólo ser competitivo em su actividad, sino serlo también en su organización y su estructura.

Una apuesta sobre seguro

La externalización aporta innumerables ventajas a las empresas. Entre otras:

• Es el procedimiento más eficaz para optimizar los costes indirectos y de su estructura.
• Permite contratar mejoras sucesivas con carácter variable, pagando sólo por el consumo.
•  Da entrada a un know-how específica de cada actividad.
• Flexibiliza las estructuras de la empresa.
• Ofrece disponibilidad de nuevas tecnologías sin inversiones, solo las realiza el proveedor externo.
• Racionaliza la gestión operativa.
• Permite centrarse en el negocio principal y liberar a la dirección general de actividades no estratégicas.
• Facilita la competitividad en un entorno cambiante.
• Profesionaliza los servicios.
• Mejora la productividad
• Agiliza la gestión del cambio.

¿Qué se espera de la externalización?

Igual que existen actividades para las que muchas empresas si siquiera han pensado en la externalización como solución, hay países con una tradición tan arraigada en esa práctica donde el planteamiento de las compañías y de los directivos no es ¿Qué es lo que pueda sacar fuera?, sino ¿Qué me quiero quedar dentro? La filosofía de las compañías más avanzadas va mucho más allá de la pura operación puntual de ahorro de costes o solución a un problema específico. Se trata de responder al reto de la competitividad, pero también se trata de crear una organización, a largo plazo, más rentable e influyentes en la sociedad.

Es tal el movimiento empresarial ligado al outsourcing, que las expectativas de las empresas que deciden emprender el camino de la externalización se sitúan en niveles muy elevados, Una reciente encuesta realizada entre directivos españoles mostraba este hecho, destacando sobre todo lo mucho que se esperaba de la externalización en términos de focalización en el core business, la maximización de recursos, la mejora de los servicios internos o el ahorro de costes.

En un 70% de los casos, los consultados afirman que lo más importante es pensar que la empresa proveedora es mucho más experta que ellos en determinados servicios; como segunda razón, un 64% de los encuestados citaban la necesidad y el deseo de centrase en su core business; y, como tercera explicación fundamental, en un 53% de los casos está la reducción de costes y de personal.

De hecho, en el mercado actual, asistimos de forma constante al aligeramiento de estructuras en todos los sectores, estrategia impensable hace unos años. Cualquier directivo sabe que todo lo que ahorra tiempo y todo lo que supone racionalizar los procesos productivos y los esfuerzos intelectuales siempre se traduce, a largo plazo, en dinero de una u otra manera.

Desde luego, hay que reconocer que, si no fuera rentable, nadie externalizaría ningún servicio. Esa rentabilidad que ha convencido y convence cada día más empresas hay que buscarla en fuentes directas, como la transformación de costes fijos en variables, la salida de personal de la estructura de la compañía o el traspaso de inversiones en tecnología y en I+D+i al proveedor. Sin embargo, las ventajas más importantes hay que buscarlas en las fuentes indirectas: flexibilidad, racionalización y mejora de procesos, eficiencia, garantía de medición de costes, posibilidad de mejoras sucesivas, y el traspaso al outsourcer de riesgos tales como el absentismo laboral o las bajas de personal, entre otras.

Según esta misma encuesta entre directivos que evaluaban las ventajas de la externalización, la primera de ellas, con diferencia, es que permite la planificación, Para un analista superfluo, no se trata de dinero, pero cualquier directivo sabe muy bien que todo lo que ahorra tiempo y todo lo que supone racionalizar esfuerzos siempre se traduce, a largo plazo, en dinero de una u otra manera. ■

Pedro Rubio Domínguez

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Por gentileza de:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. Análisis y Activación de Empresas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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